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企業文化的形成及其對組織內部創新的影響
提要：文化的核心是價值觀的選擇。本文初步解釋了為什么企業主總是成為企業文化的選擇者，并且深入了企業文化的形成的內在機制。企業文化的選擇通常會到企業利益相關者的創新努力程度，對企業文化的選擇決定了企業能否實現組織內部的創新。這種創新能力正是企業核心競爭力的本質所在。關鍵詞：企業文化創新核心競爭力
一、企業文化選擇者的決定
企業文化是如何形成的呢？或者說，企業文化是由誰來作出選擇的呢？雖然從上來說，企業組織中的每一位成員都擁有自己獨特的價值觀取向并且可以將這一價值觀取向作為企業文化的基本內容。然而，在現實中，企業文化通常是出自企業的創始人特別是企業的出資者。正如一些所表明的，“這些融入企業文化的價值觀念或特定的解決可以從企業不同層次的人員中產生：它們可以是個人的或群體的，也可能源于企業基層或企業的最高管理者。但是在企業文化力量雄厚的公司企業中，這些價值觀念出自公司發起人或企業初創時期的其他領導人士（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8頁）�！�
為什么企業文化不是來自一名基層的員工而是通常來自出資者為代表的企業主呢？在此，我們構建一個簡單的模型加以分析。
假設：1、在企業建立之初，企業中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護設備、遵守勞動紀律等價值觀念。在企業中存在著兩類人，一類是人數較少的企業主或出資者E，他們擁有企業中絕大部分的設備和資金；另一類是人數眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業的物質財富。每一個企業的成員都試圖將自己關于企業目標、行為方式和分配方式的價值觀念讓對方接受，或者說“灌輸”到對方的偏好中。
2、企業成員在組織中引入自己價值觀念的努力程度與自己財富能夠受到保護和增長的程度正相關。
3、群體人數越多，就越容易產生搭便車的行為；群體人數越少，就越容易減少搭便車的行為。
從上述假設出發，我們可以列出一個表格：
人數與搭便車行為 資產數量與保護努力程度
E 人數少，不容易搭便車 投入資產多，保護努力程度高
W 人數多，容易搭便車 投入資產少，保護努力程度低
從表中可以看出，企業主E由于人數少，而不容易出現“搭便車”的行為，同時他在企業中投入資產數量多，自己保護資產的努力程度也較高。而員工W則因人數較多且保護資產的努力程度較低。因此，根據“智豬博弈”的分析結果，企業主E更有動力和條件將自己的價值觀確定為企業文化的核心價值觀，而企業中的員工則更愿意采取“搭便車”的策略，成為企業文化特定價值觀的接受者。從而可以推導出：企業主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護財產和遵守勞動紀律的價值取向。這一結論可以說是雙方實現博弈均衡的一種最優選擇。
二、企業文化形成的模型分析
下面將分析企業主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價值觀取向反復灌輸到組織中其他成員的偏好中去。
這一過程被描述為：“企業文化一經形成，自身就可以通過多種途徑生存和。企業總是根據應聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業的文化相吻合來決定是否聘用的。而新招牌的員工會得到直接的，了解本公司人員的行為風格。人們會不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發展中的軼事和傳說，提醒新成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。經理們會對他們言傳身教，做出企業文化和企業經營思想上的表率榜樣。企業的高級成員會通過日常的談話，通過企業特殊慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念。那些成功地實現這些文化經營思想的員工會受到贊揚，被視為企業的楷模。企業新成員而然相互交往和熟悉的過程也就是提倡青年人接受年紀大的企業員工的價值觀念和行為方式的過程。最基本的過程是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8-9頁）�！�
對于上述現象和行為我們可以借助一個簡單的模型進行分析。
假設企業主E提倡的價值觀念會影響員工W的偏好，員工W的效用函數可以用下式所示：
U=U（X，V，Y）（1.1）
式中，U為員工W的效用函數；X為接受特定企業文化所獲得的獎勵物品；V為員工所接受的特定價值觀念，假定dU/dV
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