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論供應鏈合作關系
【摘要】零售巨頭是供應鏈中最靠近顧客的一環，只有這一環節能夠直接得到市場的需求信息。如果零售巨頭作為供應鏈的核心企業，則供應鏈對需求信息的獲取和反應都會快捷很多。本文通過分析以零售巨頭為主導的供應鏈合作中存在的問題，探討了如何建立和諧的合作關系。 【關鍵詞】供應鏈 戰略聯盟 顧客需求 利潤一、以零售巨頭為主導的供應鏈的優勢
以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式的主要優勢在于供應鏈對市場需求信息的收集和反應方面。零售巨頭是供應鏈中最靠近顧客的一環，只有這一環節能夠直接得到市場的需求信息。如果零售巨頭作為供應鏈的核心企業，則供應鏈對需求信息的獲取和反應都會快捷很多。另外，由于零售巨頭掌握實時的需求信息，其做出的關于供應鏈管理的各種決策也會更加理性。在顧客地位越來越重要的趨勢下，以零售巨頭為主導的供應鏈管理模式必將獲得更大的發展。
零售商是大多數顧客與供應鏈的連接點，這里產生的需求信息可以引導產品的生產、定價、包裝、品牌以及質量等。在許多行業里，生產商和零售商在交易中的地位正在發生轉換，尤其是購買聯盟的形成、零售業的創新以及兼并和收購浪潮的興起，使得少數零售巨頭對數目巨大的消費者形成了控制。過去處于支配地位的生產商發現，強大的零售巨頭在二者的互動博弈中已經逐漸占了上風。零售巨頭在供應鏈中發言的聲音之所以越來越大，除了顧客的重要性與日俱增外，還得益于零售巨頭規模的膨脹。
在歐洲，6家銷售額最高的食品零售商的收益均比雀巢和聯合利華之外的食品生產商高。在美國，沃爾瑪的收益是寶潔公司的3倍。在中國，以國美、蘇寧和三聯為代表的家電連鎖零售企業更是被業界稱為“超級終端”。國美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。1993年國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為“國美電器”，國美從此走上了連鎖擴張之路。1999年7月國美首次走出京城，在天津開設了兩家連鎖店，遭到當地十大商場的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，兩家門店生意火爆，被業界驚嘆為“國美現象”。1999年12月國美進軍上海，當月實現2183萬銷售額，一年以后，9家分店遍布上海的8個區，月銷售額超億元，實現了京、津、滬連鎖的構架。
二、合作關系中存在的問題
由于處在權力的中心而導致偏重己方的利益，忽視甚至犧牲其他成員企業的利益，例如在國內比較流行的上架費等費用的收取。當市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變時，供應鏈中零售巨頭的權力逐漸膨脹，在供應鏈中的地位也越來越高。于是，其利用手中的權力實施種種不利于供應商的政策，部分零售巨頭利用其接近消費者的優勢，存在著一種“店大欺客”的現象，向供應商壓價，索取諸如進場費、促銷費等名目繁多的費用，拖欠貨款等，以犧牲供應商的利益為代價來實現成本下降或利潤增加。供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，與零售企業進行“價格博弈”。從供應鏈管理的角度來考慮，簡單的向上游或下游轉移成本并不能提高企業的競爭力，其原因在于所有的成本最終都必然到達市場而反映在消費者所支付的價格上。一些零售企業為提高管理效率而采取了不少措施和辦法，但多是立足于企業內部進行，沒有考慮到上下游企業間的協作和聯合。
另外，零售企業與供應商之間存在信息不對稱。零售企業接近供應鏈的最終環節——消費者，可以很方便地獲取一定的消費信息，但許多零售企業觀念保守，把已掌握的信息作為自己的私有財產，向供應商討價還價。在這種情況下，供應商無法獲得零售企業的庫存信息和銷售信息，相應地也向零售企業封鎖商品創新的信息。這違背了供應鏈管理所提倡的通過信息共享和聯合計劃來實現協同運作的思想，最終增加了零售企業與供應商之間的成本，降低了整個供應鏈的效率。
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