中美企業人力資源管理的五大差異

中美企業人力資源管理的五大差異

人力資源是存在于人身上的財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已成全方位的人力資源管理。企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。從中美企業的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。

　　一、美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對雇員的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

　　我國國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃體制那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

　　值得一提的是，美國的大型企業對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。

　　二、美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓并不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領導效率強化發展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中，一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

　　在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上。
　　三、美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。美國摩托羅拉公司創始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發展的成就感，使公司積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部雇用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業文化的形成和發展。企業文化的核心，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。

　　我國國有的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為發展本身的一種加以和，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

　　四、美國企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業。該公司把員工的工資作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，員工的積極性和創造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關于IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。

　　在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

　　五、美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的，人力資源部門也就上升為戰略部門。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業對人才的重視，對人力資源的重視。新的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人Warren

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