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淺析文化差異對跨國并購人力資源整合的影響
[摘要] 有效整合跨國并購企業(yè)人力資源是實現(xiàn)成功跨國并購的關(guān)鍵所在，跨國并購行為所引發(fā)的文化沖突必定會影響人力資源整合效果。因此，本文以跨越國界為視角，深入分析了民族文化差異對人力資源安置、培訓(xùn)、考核及激勵的影響。[關(guān)鍵詞] 跨國并購 民族文化 人力資源
跨國并購是指國外投資者通過兼并、收購東道國企業(yè)全部或部分股權(quán)，獲得對東道國企業(yè)控制權(quán)。隨著全球化經(jīng)濟迅猛發(fā)展，跨國并購日益演變成企業(yè)尋求國際化資源、實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略的快捷方式。企業(yè)借助跨國并購在將成功的產(chǎn)品和創(chuàng)意從本國移植到國外市場的過程中面臨一個重要的跨國人力資源戰(zhàn)略：如何體察、響應(yīng)跨國并購雙方企業(yè)所處文化差異對跨國人力資源整合的影響。
企業(yè)跨出國界并購，在更加開放的國際市場上生產(chǎn)運作，一定會面臨來自不同國家、地域?qū)哟蔚拿褡逦幕瘺_突和并購雙方企業(yè)層面的組織文化沖突，而組織文化差異是企業(yè)所處特定民族文化的沉淀。跨國并購企業(yè)必須意識到其進(jìn)入國家的法律、習(xí)俗等民族文化因素對人力資源整合的影響，即人力資源整合與特定民族文化背景相對應(yīng)。Hofstede提出的民族文化理論包括5個維度：（1）權(quán)力距離（2）個人主義與集體主義（3）陽剛與陰柔（4）長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向（5）不確定性歸避。權(quán)力距離指人們對組織內(nèi)權(quán)利不平等現(xiàn)象的接受程度；個人主義與集體主義表示個人與集體間的關(guān)聯(lián)程度；陽剛型文化注重對工作目標(biāo)的追求，陰柔則追求友好氛圍或與上級和同事和睦相處；長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向表示人們對過去、現(xiàn)在或?qū)淼膬A向程度；不確定性歸避表明人們對確定和不確定情況的偏好程度。跨國并購企業(yè)在跨越國度尋求更多發(fā)展機遇的同時也因跨越民族文化而擔(dān)負(fù)更大營運風(fēng)險。
一、民族文化差異加大跨國并購企業(yè)人員安置難度
伴隨跨國并購多元文化背景人力資源大量涌現(xiàn)，新企業(yè)整合人力資源第一步就是合理安置人員。然而跨國并購雙方民族文化上的巨大差異員工安置帶來以下難題：首先，在大權(quán)利距離文化下的跨國并購方崇尚集權(quán)、主張整合成管理層次明確、組織結(jié)構(gòu)層級化的新企業(yè)，而東道國企業(yè)在小權(quán)利距離文化下分權(quán)管理、偏好組織結(jié)構(gòu)扁平化。并購雙方在組織結(jié)構(gòu)、管理層級設(shè)計上的分歧必定會影響基于組織結(jié)構(gòu)框架的定編、定崗；其次，跨國并購雙方分處個人主義與集體主義、陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向不同文化維度，在聘用員工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置上也存在分歧。跨國并購方在集體主義、陰柔及長期導(dǎo)向文化下聘用員工標(biāo)準(zhǔn)不僅覆蓋有關(guān)員工以往業(yè)績的定量指標(biāo)，還要涉及員工在團隊中發(fā)揮的作用、社會價值，以及未來發(fā)展?jié)摿Φ榷ㄐ远▎T指標(biāo)；而目標(biāo)企業(yè)在個人主義、陽剛和短期導(dǎo)向下定員標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重員工個人能力、工作目標(biāo)實現(xiàn)和短期盈利能力；再次，跨國并購雙方處于高或低不確定性規(guī)避文化下，因雙方員工對安置過程中出現(xiàn)的不確定性因素容忍度不同，對安置過程透明度、因安置的不確定性引起的人力資源流失程度也不盡相同。
不同文化背景下跨國并購雙方很難在組織結(jié)構(gòu)框架、管理層次、定編定崗、定員標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計上達(dá)成共識，致使新企業(yè)未能依據(jù)雙方人力資源系統(tǒng)實際狀況，通過科學(xué)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、合理安置員工來降低人力資源流失率、整合人力資源隊伍數(shù)量結(jié)構(gòu)。
二、民族文化差異對跨國并購企業(yè)人員培訓(xùn)提出挑戰(zhàn)
企業(yè)跨國并購安置了大量不同國籍的人力資源后,勢必加大人力資源培訓(xùn)力度，而人力資源培訓(xùn)也因民族文化巨大差異面臨挑戰(zhàn)：第一，跨國并購雙方處于不同權(quán)力距離文化,人力資源培訓(xùn)需求不盡相同。處于大權(quán)力距離下的跨國并購方尊重權(quán)力、管理等級深嚴(yán)，培訓(xùn)需求多是自上而下，來自上級命令或規(guī)定；目標(biāo)企業(yè)在小權(quán)力距離下管理層級少、員工自主權(quán)大，培訓(xùn)需求是自下而上，由員工向上級提出培訓(xùn)要求；第二，跨國并購雙方在個人主義與集體主義下對培訓(xùn)對象選擇有所不同。跨國并購方在集體主義下關(guān)注集體共同發(fā)展，多選擇工作團隊為培訓(xùn)對象；個人主義下目標(biāo)企業(yè)往往重視個人發(fā)展、將員工個人作為培訓(xùn)對象；第三，陽剛與陰柔、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向下跨國并購雙方在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置上也不同。陰柔和長期導(dǎo)向下跨國并購方注重員工社交能力和未來工作所需技能的培訓(xùn)；陽剛和短期導(dǎo)向下目標(biāo)企業(yè)將培訓(xùn)內(nèi)容定義為員工工作能力和短期工作行為；第四，跨國并購雙方分處高或低不確定性規(guī)避文化中培訓(xùn)方式設(shè)計各不相同。跨國并購方在高不確定性規(guī)避下盡量避免含不確定性因素的培訓(xùn)方式，多采用傳統(tǒng)嚴(yán)格的培訓(xùn)方法如：授課、實踐操作訓(xùn)練等；而目標(biāo)企業(yè)在低不確定性規(guī)避下，傾向于小組討論、案例分析等靈活、能動性較強的培訓(xùn)方式。
民族文化上的巨大差異導(dǎo)致跨國并購雙方具有迥異的人力資源培訓(xùn)需求和設(shè)計不同的培訓(xùn)對象、內(nèi)容與方式，故新企業(yè)很難借助培訓(xùn)提升其人力資源潛能。跨國并購企業(yè)應(yīng)該立足于多元民族文化折射在人力資源培訓(xùn)上的差異實施跨文化培訓(xùn)，改善人力資源隊伍質(zhì)量構(gòu)成。
三、民族文化差異導(dǎo)致跨國并購企業(yè)人員績效考核面臨威脅
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