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酒店經(jīng)營本錢控制策略探析
【摘要】在當(dāng)前市場競爭日益激烈, 外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制本錢已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的本錢控制也體現(xiàn)了酒店治理者的水平,將終極提升酒店的經(jīng)濟效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營本錢進行了探討,分析了酒店經(jīng)營本錢構(gòu)成及其特點,并提出了相應(yīng)的本錢控制策略。【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營本錢;控制策略
酒店是一個復(fù)雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的治理水平。受制于我國企業(yè)整體治理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店治理水平較高外,盡大多數(shù)酒店企業(yè)治理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強治理、控制本錢方面,嚴格控制經(jīng)營本錢已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)本錢治理中普遍存在著本錢意識淡化、本錢治理弱化、本錢行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體本錢控制水平來看,通過控制經(jīng)營本錢來進步效益還有很大的潛能。深進細致地進行本錢構(gòu)成和特點分析,采取科學(xué)公道的本錢控制策略勢在必行。
一、酒店經(jīng)營本錢構(gòu)成
從廣義上講,酒店的經(jīng)營本錢包涵了營業(yè)本錢和用度(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)本錢、營業(yè)用度、治理用度、財務(wù)用度四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級科目一般按部分設(shè)置。酒店經(jīng)營本錢核算科目設(shè)置如表1所示。
二、酒店經(jīng)營本錢構(gòu)成特點
從總經(jīng)營本錢構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營本錢本錢以職員工資、餐飲本錢、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總本錢的80%左右,是本錢控制的重點。職員工資約占總本錢的20%,水電油能源約為30%,餐飲本錢約為25%～30%。
從各部分的本錢、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要本錢為折舊和攤銷費約為50%,職員工資及其它為30%左右,部分毛利率最高,約為40%～50%,總本錢的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料本錢和職員工資達其部分本錢的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、治理和激勵機制來予以降低,其部分毛利率僅為10%～15%;娛樂部的本錢構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部分毛利率居中,但職員多、雜,治理難度大。
三、酒店經(jīng)營本錢控制策略
(一)確定經(jīng)營模式
酒店經(jīng)營本錢控制是一項非常復(fù)雜的治理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了本錢控制的難易程度�？头坎康闹卫硐鄬^易,且利潤率高,采用目前的治理模式即可。餐飲部職員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,治理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的進住率。傳統(tǒng)的餐飲治理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行本錢控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標治理制,將經(jīng)營治理權(quán)放至部分,酒店重點控制部分利潤總額、部分總收進和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如治理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部分整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部分整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說治理較為簡便,但大部分利潤都流進了租賃者手中。鑒于酒店治理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部分治理職員積極性,可考慮目標治理制,既可簡化治理又可進步利潤,此方式已在一些酒店成功實施�！ �(二)確定經(jīng)營本錢控制重點
本錢控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類治理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合治理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制本錢,可根據(jù)各本錢項目在總經(jīng)營本錢的構(gòu)成比例及其可控制性將本錢分為A、B、C三類,實行分類治理。重點控制A類,嚴格監(jiān)控B類,C類本錢項目是一些比例不大、可縮減性小、對總本錢影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的本錢構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營本錢中以職員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總本錢的80%,是本錢控制的重中之重,將其回類為A類控制點(關(guān)鍵控制點),其控制的好壞直接決定總本錢控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓(xùn)費為B類,屬嚴格監(jiān)控類,其控制是否有效對總本錢和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目回為C類。
(三)確定目標本錢考核指標
在確定本錢控制重點后,目標本錢考核指標設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置公道與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上往又可以摘下來,這樣的指標就是公道的指標。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴于行”�？己酥笜说拇_定是一項十分重要、嚴厲的工作,制訂時一定要慎重,要在具體研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執(zhí)行,以保證其嚴厲性,不公道的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應(yīng)重點留意部分利潤總額、總收進額和低值易耗品破損率。
(四)建立本錢監(jiān)控體系
從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的本錢控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務(wù)部一般都設(shè)有本錢主管,但目前的本錢主管不是真正的本錢控制者,由于其沒有真正的治理權(quán)限,實際上只是行使本錢核算職能,其主要工作就是核算本錢和匯報本錢狀況,并不實施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機構(gòu)和職員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。
從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強預(yù)算治理的基礎(chǔ)上,嚴格物資的采購和用度的核報,物資的采購和用度的開支由使用部分申報,財務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出進庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜盡浪費。
從部分本錢控制的角度上,客房部的本錢可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要進步其部分的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,進步收進是主要手段。餐飲部應(yīng)重點控制原材料的采購和消耗,降低直接本錢。對于控制采購本錢,主要從制度上予以規(guī)范,重視進步采購職員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班職員多少和餐飲部分收進的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用職員和進行工資分配。這種方式對于本錢控制不利,本錢控制的好壞全由廚師班職員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收進與單位收進消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視本錢,主動采取措施降低本錢。娛樂部的本錢主要是折舊和攤銷,占部分總本錢的60%左右,但該項目在酒店投進運營后就確定了,不具控制性�？煽刂撇糠种饕锹殕T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法。總之,各部分各具特點,應(yīng)視具體情況予以確定控制重點。
從思想方面來看,應(yīng)加強對員工本錢意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓本錢控制意識深進人心,使全員參與本錢治理,以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從治理層做起,老板和高層治理者要講本錢、講效益,不但自己要熟悉到本錢控制的重要性和如何控制本錢,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動往控制本錢。
總而言之,酒店本錢控制是一項復(fù)雜但又十分重要的治理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營本錢的特點進行具體分析,建立科學(xué)的本錢用度監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經(jīng)�；�)治理模式進行監(jiān)控;其次要強化本錢意識,全員參與本錢治理;再者就是考核指標和控制手段要公道并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索本錢控制的新方法,酒店經(jīng)營本錢就一定能得到有效的控制。
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