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油田涉外項目的價值鏈管理試探
近年來，油田涉外項目市場廣闊，前景看好，但是競爭激烈，技術、質量要求高。本文擬從價值鏈管理角度就如何提升油田涉外項目綜合競爭能力談一些看法。一、油田涉外項目的價值鏈管理
參照波特的價值鏈分析學說，筆者認為，油田經過多年的勘探和開發(fā)實踐，造就了一支集中多個專業(yè)、技術相對密集的石油工程服務專業(yè)化隊伍。根據２００１年油田涉外項目開展的實際情況分析，油田涉外項目的價值鏈如下：市場開發(fā)——隊伍設備的組織配套——項目施工生產——毛利潤。核心業(yè)務能力、組織結構和管理制度、業(yè)務流程和信息流是幾個主要的管理要素。以核心業(yè)務能力為基礎的核心競爭力體現了企業(yè)的市場競爭力，是企業(yè)管理的核心要素，居于價值鏈管理的中心地位；組織結構和管理制度屬于企業(yè)的結構性管理要素，是價值鏈管理的基礎和支持系統(tǒng)；業(yè)務流程和信息流屬于企業(yè)的功能性要素，是價值鏈管理的運作過程、手段和方式。
１．油田涉外項目的核心業(yè)務能力分析
核心業(yè)務能力是指企業(yè)的知識、管理方式、商譽和企業(yè)文化。它具有可占用性、不易模仿性和持久性好等特點。
從計劃模式、市場經濟模式到跨國經營模式，石油產業(yè)對專業(yè)化隊伍的管理方式逐漸向滿足市場需求方向。從項目管理、隊伍建設、施工管理到后勤保障、人力資源管理等正逐步向國際標準靠攏，形成了基本適合從事跨國石油工程服務的管理模式，同時樹立了良好的石油工程品牌。
２．油田涉外項目的組織結構和管理制度分析
進入２０世紀９０年代，中原油田油氣產量開始遞減，作業(yè)工作量逐年下滑，過剩的油田工程服務能力需要尋找新的市場發(fā)展。油田順應市場變化，以油田鉆井體制改革為突破口，全面改革專業(yè)化公司的組織結構，并制定了相應的管理制度。在涉外項目的管理上，以油田對口專業(yè)化公司和勘探局涉外管理部門為后盾，以境外辦事處為依托，成立獨立施工的境外項目單位。其中，項目經理負責組織現場施工生產，辦事處負責市場開發(fā)、項目管理、工程貿易、財務結算、后勤采購保障等工作。
３．油田涉外項目的業(yè)務流程和信息流分析
業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的工作程序。在價值鏈中，一個業(yè)務流程就是一組以顧客為中心的從開始至結束的連續(xù)活動，其目標就是使顧客滿意。
信息流是各種業(yè)務數據、市場信息和、經濟環(huán)境信息等諸多與企業(yè)發(fā)展相關聯(lián)的信息總和。油田涉外項目多年來積累了大量的信息資料，包含了儲藏資源、環(huán)境保護、市場、財務、生產組織、人員管理、客戶信息、招投標資料及施工合同等各種資料，是今后工作的可靠基礎資料。
二、油田涉外項目價值鏈管理存在的及改進建議
油田涉外項目的服務市場分布在多個國家，只有不斷地適應市場新需求，審視、設計和調整我們的核心業(yè)務流程與組織，才能立于不敗之地。過去油田的涉外項目經過全體員工的團結拼搏，開拓了較為廣闊的市場，取得了良好的業(yè)績和經濟效益。但是油田涉外項目在價值鏈管理上還存在著一些明顯的誤區(qū)和不足，如信息收集反饋不及時、管理落后等。為此，應結合油田的實際情況，從價值鏈的管理角度出發(fā)，來提升油田涉外項目的綜合競爭能力。
１．加大戰(zhàn)略管理力度，強化核心業(yè)務能力
在核心業(yè)務能力上，油田涉外項目雖然具備了在各種地質條件下開展石油工程服務的能力和良好的石油工程商譽，但是在組織機構和企業(yè)文化方面還存在不足。為此，我們應做到：①石油工程施工的經驗和教訓，建立知識庫，使分布在不同國家和地區(qū)的石油工程施工隊伍能利用該知識庫迅速選擇符合實際情況的最佳施工方案，優(yōu)質高效地執(zhí)行業(yè)主合同。②總結推廣在實踐中能較好滿足保障生產順利開展的組織機構。充分利用油田內部專業(yè)化公司的人、財、物等資源和豐富的運作經驗，全力保障對口涉外項目的組織運作。③提升石油工程涉外項目的企業(yè)文化建設。過去我們己經完成了企業(yè)文化表層的建設，如職工風貌、企業(yè)形象的塑造和企業(yè)文化中層次的建設，如涉外項目規(guī)章制度的制定、組織機構的建設等。今后應加大企業(yè)文化深層次的建設，如職工的理想信念、道德規(guī)范、價值取向、行為準則等，從而全面發(fā)揮企業(yè)文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能和輻射功能。
２．優(yōu)化業(yè)務流程，提高工作效率
運作模式是境外項目的施工生產管理由公司主管領導負責，其下屬市場開發(fā)經理、項目管理經理、對外貿易經理、人力資源經理、財務經理分別負責相應項目投標、項目生產、物資采購和報關、運輸、項目人員的選用及項目所需資金的籌措等。從中可看出，涉外項目的生產流程被人為地割裂開，無人對整個業(yè)務流程負責。為此，我們需從價值鏈管理的業(yè)務流程優(yōu)化角度，對油田涉外項目業(yè)務流程進行再設計和調整。具體做法是：以市場為導向，以項目為中心再造流程，組成幾個大的項目部。項目部包括市場開發(fā)、工程貿易、項目組織和啟動、項目人員安排、項目生產管理、財務管理等。原有部門多數仍可保留，繼續(xù)發(fā)揮作用。組織規(guī)模縮小后，權力下放，以后勤服務保障和宏觀管理為主，保持組織的彈性化、機動化，隨時適應境外工程服務市場的變化，逐步向型組織轉化。這樣既使項目經理責任擴大，工作強度提高，權力相應擴大，又可消除部門間的摩擦，提高工作效率，提高對整個項目的統(tǒng)籌和協(xié)調力度，將服務對象（合同業(yè)主）放在首位。
３．建立良好的信息系統(tǒng)，提高項目管理水平
在目前連續(xù)不斷的工程項目服務活動中，每時每刻產生著大量信息和數據，如項目所在國的市場情況、項目信息工作周報、管理文件等，這些資源卻被部分保存在互不兼容的、自成一體的機中，或被鎖在文件柜中成為“信息孤島”。更有甚者，有些重要信息只是儲存在某些員工的腦海中，隨著他們工作的變動，這些信息將會無影無蹤，難以。雖然過去我們也做了大量的信息整理工作，但進展緩慢，顯然不能滿足市場需求變化的要求。因此，建立涉外項目管理信息系統(tǒng)迫切需要做好以下幾項工作：
首先，動員全體員工（包括國內、國外），充分利用國際互聯(lián)網和內部網兩個渠道，廣泛收集、加工包括項目信息、市場信息、投標報價信息、管理信息、文化信息、貿易信息等在內的完整信息資源。其次，開發(fā)利用各種管理應用軟件，組建一個集計算機技術和各類信息收集、傳遞、處理和加工為一體的信息管理中心，使一個個分散的“信息孤島”連成有機整體，服務于涉外項目的信息化管理。第三，廣泛宣傳信息化管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)服務于油田價值鏈管理的重要作用，建立明確的制度來保證信息數據的共享、使用，并防止信息數據的失竊和病毒的侵害。?
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