ＣＢＡ聯賽商業運營機制的分析研究

ＣＢＡ聯賽商業運營機制的分析研究

摘要:CBA運營機制分析：市場供給分布過于集中，供給主體融資渠道單一；市場整體規模不足；市場運行應有的委托代理機制缺失；市場管制行為較多，市場管理、服務意識不足；市場主體（各職業籃球俱樂部）運作不規范；社會轉型過程中的“體制性約束”；相關的法律、法規不完善；勞務市場不健全。　　關鍵詞:CBA；運營機制；分析研究
　　
　　Abstract:Research of Our country’s CBA: the distribution of the market supplies is too convergent, the financing channel of main suppliers is unitary; the market overall scale is insufficient; the commission and agency mechanism of the market movement is absent; the market control behaviors are over many, market management and service consciousness are insufficient; the operation of the market main body (the professional basketball club) is not standard; "system restraint", correlation laws and regulations are imperfect in the process of social reforms; the service essential factor market is not perfect.　　Key words:CBA；Operation mechanism；Research
　　
　　一、前言
　　
　　1995—1996賽季中國男籃甲A聯賽CBA（china basketball association）的成功進行，拉開了我國籃球事業改革的序幕。短短的11年時間里，我國初步形成了由俱樂部、球迷、媒體、管理層為主體，其他組織并存的籃球產業化市場。這得益于改革開放，尤其是社會主義市場經濟體制的建立，給競技體育的發展提供了良好的外部環境和機遇。隨著籃球項目改革力度的加大，一些知名的國內、外大公司的相繼加人為球市注人了大量資金，致使我國籃球市場的職業化、社會化、產業化初步形成。
　　
　　二、研究對象與方法
　　
　　1.研究對象：CBA籃球聯賽
　　2.采用文獻資料法、實證分析法和邏輯分析法。
　　
　　三、結果與分析
　　
　　1.我國CBA籃球聯賽市場的供給主體還需進一步清晰、完善
　　我國CBA籃球聯賽市場的供給主體是職業籃球俱樂部(CBA聯賽各參賽俱樂部)和CBA籃球聯賽組織機構（CBA聯賽委員會）。自2005-2006 賽季始，中國籃球協會實施中國籃球職業聯賽參賽俱樂部“準入制”標準，以此來促進職業俱樂部理清產權、規范組建、有序運作。從表1中可以看出，目前的職業籃球俱樂部較籃球聯賽職業化改革之初已有很大變化，根據“2005-2008 年中國男子籃球職業俱樂部準入實施方案”第三階段（2007-2008 賽季）準入標準中對俱樂部制度提出了明確的要求:
　　第一，中國職業男子籃球俱樂部（以下簡稱俱樂部）必須是企業法人，并依照《中華人民共和國公司法》在國家工商行政管理部門正式登記為XX籃球俱樂部有限公司或XX籃球俱樂部股份有限公司，獲得企業法人營業執照;
　　第二，俱樂部股份有限公司建立股東大會、董事會、監事會，俱樂部有限責任公司建立股東會、董事會，監事會，依照公司法明確職責。
　　2.市場結構與規模方面
　　(1)市場供給分布過于集中，供給主體融資渠道單一
　　從市場結構來看，我國職業籃球俱樂部的分布過于集中，這表現在兩個方面：一是表現在地域上。目前，東部有職業籃球俱樂部 11家（其中華東沿海地區9家），西部僅3家，中部1家。地域市場結構呈現發展不平衡態勢，這就不可避免的出現部分地區市場供給不足和供求錯位現象。二是表現在經營業務上。目前，各職業籃球俱樂部自身的經營收益主要來自贊助商的投資和門票的收入，俱樂部經營渠道較窄（如地方電視的轉播權與特許產品的市場開發尚未形成），這就使得俱樂部的經營收益水平較低。供給主體籃球俱樂部融資渠道單一。
　　(2)市場整體規模不足
　　目前，我國CBA籃球聯賽市場整體規模不足主要表現在兩方面，一是產品市場供給不足。職業籃球競賽服務產品供給量在聯賽賽制安排一定的條件下，是由參賽球隊數量決定的。二是我國職業籃球俱樂部的現場觀眾人數上遠未達到規模經濟。門票市場的收益是目前我國職業籃球俱樂部的主要經營渠道，以2004-2005賽季常規賽為例，盡管平均上座率達81.17％，但受場館容量的限制（平均4500座位左右），平均每場觀眾人數僅有3895人，加之門票銷售以中低價的門票占主體和一定的銷售成本支出，故票房總體收益也不佳。
　　3.市場運行機制方面——委托代理機制缺失
　　目前，在我國CBA籃球聯賽市場中，CBA籃球聯賽組織機構與投資者之間的委托代理關系不清晰；職業俱樂部經理人與投資者之間盡管存在形式上的委托代理關系，但兩者間缺乏通過制度、契約所建立的運行通暢的激勵與約束機制。在上述兩層委托代理關系中，責權利較模糊，激勵與約束機制的建立也就無從談起。但在CBA籃球聯賽市場的經營活動中，由于上述參與主體之間因存在對經營活動的參與程度不同和專業性限制等因素而導致的專屬于某些參與人的非對稱信息，因而必須建立相應的委托代理機制以確保他們之間的委托代理關系能夠使委托人的投資資本與代理人的專業知識、管理能力有效結合，經過市場運營獲得市場收益，從而使各自的效用實現最大化，進而實現CBA籃球聯賽市場資源的有效配置。

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