企業(yè)文化3P模式分析
導入企業(yè)文化理念的3P模式可以描述為企業(yè)根據(jù)企業(yè)價值觀等文化特點進行職位評價,明確所有員工的職位職責,根據(jù)企業(yè)文化的要求,設計人力資源的工作績效考核元素,并采用適當?shù)目己朔桨笇ζ髽I(yè)所有員工進行定期考核。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業(yè)文化3P模式分析論文，希望能對您有所幫助。
摘要:企業(yè)文化的本質是從經濟活動的組織中形成的組織文化,它包含的價值觀念、行為準則等意識和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可的。從廣義上講,企業(yè)文化是社會文化的一個子系統(tǒng),是一種亞文化。企業(yè)文化通過企業(yè)生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務,不僅反映出企業(yè)的生產經營特色、組織特色和管理特色等,更反映出企業(yè)在生產經營活動中的戰(zhàn)略目標、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范,它既是了解社會文明程度的一個窗口,又是社會當代文化的生長點。從狹義上講,企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素,強調精神文化的力量,希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范,凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性,引導企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力,并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產生作用。
關鍵詞:企業(yè)文化;組織文化;管理特色
1 導入企業(yè)文化的3P模式及其設計原則
導入企業(yè)文化理念的3P模式可以描述為企業(yè)根據(jù)企業(yè)價值觀等文化特點進行職位評價,明確所有員工的職位職責,根據(jù)企業(yè)文化的要求,設計人力資源的工作績效考核元素,并采用適當?shù)目己朔桨笇ζ髽I(yè)所有員工進行定期考核。并根據(jù)績效考核結果,確定工資、福利及其獎金發(fā)放方案。
職位評價系統(tǒng)是中小型企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié),建立完善的職位評價系統(tǒng)可以使人力資源管理有目的、有針對性。進行職位評價系統(tǒng)設計時應遵循實用性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新性原則。
績效評價體系是中小型企業(yè)人力資源管理的依據(jù)環(huán)節(jié),完善的績效評價體系為薪酬管理提供直接依據(jù),它直接影響員工的工作積極性。因此在進行績效評價時要遵循一致性、側重性、不相關不考評性原則。
薪酬管理體系是中小型企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”,使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機;因此企業(yè)設計時應遵循經濟性、激勵性、內部公平性、外部競爭性原則。
2 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)導入強勢文化的3P模式
(1)強勢文化的形成
由于領導者所具備的能力與中小型企業(yè)發(fā)展的要求,造成企業(yè)的核心人物在價值觀上有較高的精神追求與遠大目標,他們敢于創(chuàng)新、勇于承擔風險。在技術上他們有相當高的專業(yè)特長,其中很多人都是他所在領域的專家,他們掌握著企業(yè)的核心技術,決定企業(yè)的生存。因此很容易理解創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)核心人物在企業(yè)中擁有的絕對權威,他的思想很容易被大家所接受和認同,可以得到徹底的貫徹,企業(yè)漸漸形成了創(chuàng)業(yè)時期的強勢文化。這時期的企業(yè)也需要全體人員為共同的目標而齊心合力,而強勢文化正適應企業(yè)創(chuàng)業(yè)的需要。事實證明,很多成功企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期都是在強勢文化的引導下取得成功的。
(2)創(chuàng)業(yè)期導入強勢文化的3P模式
企業(yè)發(fā)展的第一階段是創(chuàng)業(yè)期,所謂創(chuàng)業(yè)期是指企業(yè)產品試制成功后,投放到市場進行試銷的階段。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少,工作量少,內部容易協(xié)調,企業(yè)創(chuàng)始人很容易了解每一個員工的實際工作情況,強勢文化下的3P人力資源管理模式比較容易導入。中小型企業(yè)內部一般可以分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位。績效評價主要以主觀考評為主。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人員少,工作量少,企業(yè)管理者很容易了解每個人的工作,可以主觀進行考評。
3 成長發(fā)展期企業(yè)導入策略合理型文化的3P模式
(1)策略合理的文化形成
策略合理型文化是企業(yè)文化必須是與企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經營戰(zhàn)略相適應,與企業(yè)經營業(yè)績相關聯(lián)、適合企業(yè)成長的文化。怎樣形成策略合理的文化呢?首先需要對強力型文化進行總結, 提煉出企業(yè)核心人物的價值觀,并形成企業(yè)的核心價值觀。其次,企業(yè)要以制度的形式加以規(guī)范。企業(yè)的核心價值觀要從制度的角度體現(xiàn)出來,用各種規(guī)章制度來保證企業(yè)的日常管理。第三,需要全體人員共同參與創(chuàng)建。企業(yè)文化是企業(yè)全體人員在企業(yè)的生產經營中形成的優(yōu)秀文化,經不斷積奠逐步完善的,因此它也是全體人員共同的結晶,在企業(yè)文化的形成過程中會在不同的時期產生各時期的代表人物,不斷充實文化內容,使全體人員不斷理解企業(yè)文化,真正認同并融合到企業(yè)中,使企業(yè)的各項制度得到貫徹。第四,樹立企業(yè)外部形象。企業(yè)要將抽象的企業(yè)文化核心內容通過與具體的管理行為相結合,真正得到員工的認同,并通過企業(yè)與員工的各種行為和企業(yè)的宣傳活動傳達到外界,形成企業(yè)內、外部廣泛認同的企業(yè)文化,樹立良好的企業(yè)外部形象。企業(yè)通過以上的步驟可以完成策略合理的企業(yè)文化建設。
(2)成長發(fā)展期企業(yè)導入策略合理型文化的3P模式
由于成長發(fā)展期企業(yè)人員增長迅速,工作量越來越多,內部分工越來越細,企業(yè)高層人員不可能了解每一個人的情況,這時候就需要在策略合理的文化基礎上建立3P模式。
中小型企業(yè)內部的工作崗位可分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位等。在導入策略合理型企業(yè)文化下的崗位評價系統(tǒng)中可以采用因素比較法。因素比較法不需關心具體的崗位職責和任職資格,而是將所有崗位的內容抽象為若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同,而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成智力、技能、體力、責任及工作條件五個因素。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級,然后再根據(jù)崗位的內容將不同因素和不同等級的對應起來,等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。
在績效評價系統(tǒng)中可以采用平衡計分法的方法,這種評價方法是適應企業(yè)發(fā)展的合理方法。平衡計分法是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭要素為基礎,將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及企業(yè)的提高學習能力結合起來,有助于企業(yè)在產品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響企業(yè)競爭力的要素放在同一份管理報告中,防止次優(yōu)化行為。
中小型企業(yè)在高速成長期,市場占有率越來越高,企業(yè)利潤越來越多,企業(yè)為了自身的發(fā)展,在制定薪酬政策時,要適應策略合理的企業(yè)文化。要保持企業(yè)的競爭地位必須考慮到企業(yè)文化與3P人力資源管理的雙重作用,一方面以事業(yè)、感情等軟因素留人,另一方面考慮薪酬的激勵作用,因此設計的薪酬工資較高、獎金相對更高,長期報酬也比較高,福利水平也會要求比較高,對核心員工實行股權激勵,對于其他員工實行期權激勵等措施。
對于新產品部門的技術高度密集型崗位與高級管理崗位,它們是企業(yè)發(fā)展的核心力量,在薪酬設計上必須考慮企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。為此薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加高福利與高獎金、期權的形式,利用這種薪酬組合方式,穩(wěn)定企業(yè)管理與技術隊伍,實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。新產品部門的一般管理與生產崗位,還應采用等級酬薪制度。根據(jù)企業(yè)的崗位需求和實際能力,以及員工的實際能力和水平確定崗位工資,根據(jù)公司的經營狀況給予獎勵、獎金薪酬。
對于原有產品技術高度密集型崗位與高級管理崗位,在逐步削減人員的同時,薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加福利與高獎金,利用這種薪酬組合方式,維系企業(yè)產品的贏利,為企業(yè)回收資金。原有產品的一般管理與生產崗位,還應采用等級酬薪制度,根據(jù)公司的經營狀況給予獎勵、獎金薪酬。
4 結語
企業(yè)的市場經營類崗位還可采用崗位等級薪酬(底薪)加提成的薪酬制度,但對于不同產品的提成比例可以適當調整,找到企業(yè)與個人的良好利益平衡點。這種分配的調整從整體上不會降低經營人員的收益,同時增加企業(yè)的收益并且為企業(yè)挑選更好的市場經營人員。
參考文獻
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