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華為任正非：公司員工為什么愛加班?
12月3日，一提到華為、騰訊、富士康等大企業(yè)，除了他們背后的財富與行業(yè)領域的地位以外，最令人印象深刻的正是：加班。
加班，對于廣大上班族來說并不陌生，多多少少大家都有過加班的經歷，但是與華為、騰訊、富士康等企業(yè)一對比，更多的是對他們瘋狂加班背后的恐懼與不理解，華為加班之重是出了名的，而關于他們加班的內幕與員工自我曝料也讓其披上了一層神秘的面紗，更多的網友好奇的是他們加班的幕后，是因為高額的加班費用，還是因為公司的強制性加班亦或者已經是一種企業(yè)文化習慣呢。
這些年，對于這些大企業(yè)加班的負面新聞也是層出不窮，例如碎死，跳樓自殺等等，龐大的商業(yè)帝國面貌之下是一層無法抹去的陰影，血汗工廠曾是網友對這種瘋狂加班企業(yè)的形容。
而加班這種情況，背后透露的是企業(yè)做大之后，企業(yè)如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越，加班并非手段，而是一種企業(yè)制度之下的濃縮點而言，對于一個企業(yè)家來說，如何平衡好員工與企業(yè)之間的點，無疑是一個挑戰(zhàn)。
任正非總結說過一句話：華為人為什么愿意這么玩兒命干?就是“分贓分得好”!
這句通俗易懂話其實就是針對華為為什么員工喜歡加班最好的宣誓，不是華為逼迫員工加班，而是華為人愿意這么玩命去干。而這一切的核心就是“分贓分的好”
“分贓分得好”是什么意思?
對于底層員工來說，最直白的理解就是加班有錢拿，這也是分贓的一種，而對于中高層人員來說，更多的是：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。
簡單的來說，就是合理的人放在合理的位置，他能創(chuàng)造出價值，而他的價值能得到評價，評價之后能得到相應的績效。
而套用華為本身的話一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金;關鍵績效考核指標與戰(zhàn)略分解相一致，勞動態(tài)度評估與文化、價值觀相一致。
來看下網友對此是如何評價的：
@要以為華為有多高大上，華為實際上也是家血汗工廠，本質上和富士康、中國鄉(xiāng)間小作坊沒什么區(qū)別。當然，血汗工廠也有三六九等，華為和富士康就是其中頂尖的那一類
@華為的錢掙的可沒那么舒坦，每周只休息一天，每周有三到四天晚上要加班到十點，完全沒有業(yè)余生活可言，不加班也可以，那肯定是績差員工，這樣的生活值得羨慕?
@干的多賺得多，那種干了半天也得不到收益的趁早溜之大吉
@華為有狼性，缺人性。
@看不上整天倡導加班、以加班為榮的企業(yè)!見諸報道的過勞死的不少了，不要把人變成工作的機器!!
下面分享下華為華為人力資源管理的 5 大戰(zhàn)略模塊(來自騰訊科技)：
1、職位價值體系
早期，Hay Group 幫華為設計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了 25 級的薪酬架構體系。這樣就實現(xiàn)了公司內部價值分配的相對公平。
2、績效管理體系
華為的績效考核表的內容跟和工作目標息息相關，學的是 IBM 的 PBC (Personal Business Commitments) 。主要分為業(yè)績和行為兩部分，業(yè)績部分指的是 KPI 的各項指標，強調績效評估;行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎么分，都靠這個體系來提供依據。
更具體地說，KPI 體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰(zhàn)略目標不同，對應的 KPI 指標也不一樣。然后這套 KPI 指標會由上至下地分解到各個系統(tǒng)、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關系，而客戶經理更側重銷售額。
3、任職資格體系
能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。每個職業(yè)都有相應的職業(yè)資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業(yè)大概有四到六項技能結構。
比如作為一個銷售人員，應該具備信息收集、產品知識、項目管理和影響力等幾項技能，那么從一級向二級晉升時，他會非常明確自己應該在哪些方面學習和提高。這是知識分子自我管理的路徑設定。
現(xiàn)在的任職資格體系其實是把最好的經驗全部總結提煉，形成了一套標準化的、可復制的模板。從經營人才的企業(yè)轉向經營知識的企業(yè)。
盡管借鑒了英國 NVQ (國家職業(yè)資格體系) ，但華為的這套體系是自己開發(fā)出來的，因為每一個職業(yè)都不一樣，當時花了很多時間。比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個人花了半年時間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。
4、素質模型體系
任職資格體系和素質模型其實是兩個概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個優(yōu)秀的銷售人員應該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進行項目公關等等，重點在于各類技能。而素質模型更側重人才的內在特質，譬如個體的成就感、影響力等等，這些特質往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時候更多地使用任職資格體系，而在招聘當中會更多地使用素質模型。
5、勞動態(tài)度評估體系
每年年末，都會發(fā)一張勞動態(tài)度評價表，表上大概有幾十個問題，都是非常詳細瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴格，比如會有“能不能為了公司的整體利益犧牲個人利益”這種問題。
這張表每個人自己填，沒有人會督查你是不是填了真實答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實是在潛移默化地不斷傳遞信息、強化觀念，讓公司統(tǒng)一的文化和價值觀深入人心的過程。
總而言之，知識型員工的管理是公認的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進行管理;二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進行兩者，而華為做到了“兼得”。
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