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創(chuàng)業(yè)團隊必須要遵守的七條原則
創(chuàng)業(yè)團隊是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期),由一群才能互補、責任共擔、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。下面是小編收集整理的創(chuàng)業(yè)團隊必須要遵守的七條原則，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
創(chuàng)業(yè)團隊 “我們的老板經(jīng)常爭吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關(guān)系不好”……創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒有建立，運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。
第一原則是：先冷靜，再決策
從理論上講，決策應該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會導致失誤。
第二原則是：魚和熊掌無法兼得
每個人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎追求完美，在決策時往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則是：真實的未必是正確的
人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經(jīng)常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。
第四原則是：設定好合適的最終拍板人
團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營銷背景，有的是技術(shù)背景，有的是財務背景)。如果今天討論營銷問題，而同時技術(shù)負責人和財務負責人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則是：絕不相互埋怨
“定標，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因為以前他曾經(jīng)做過錯誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結(jié)果更糟。
第六原則是不要對投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會看到很多成敗的案例，當然希望將經(jīng)驗和教訓告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務的決策權(quán)力，雙方就必須進行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報喜不報憂)。
第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準備：無論你多么有經(jīng)驗，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯誤(錯誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。
拓展：小米創(chuàng)業(yè)團隊資料
林斌
谷歌中國工程研究院副院長，工程總監(jiān)、Google全球技術(shù)總監(jiān)。全權(quán)負責谷歌在中國的移動搜索與服務的團隊組建與工程研發(fā)工作。再早一些時候，林斌是微軟工程院的工程總監(jiān)，可以說是當今軟件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的人物。
雷軍認識林斌，是在2008年。當時林斌想推動Google和UCWEB之間的合作。雷軍驚訝的發(fā)現(xiàn)，林斌有發(fā)自內(nèi)心對產(chǎn)品的熱愛，林斌在Google所做的工作和產(chǎn)品都非常投入，“下功夫”。那個時候，雷軍開始經(jīng)常去找林斌聊天，兩個大男人經(jīng)常在一起挑燈夜戰(zhàn)，聊到凌晨一、兩點鐘。聊著聊著，兩個人從合作伙伴聊成了好朋友。
有一次，雷軍和林斌聊天時，林斌透露說：“我想出來自己創(chuàng)業(yè)了，做一個互聯(lián)網(wǎng)音樂的項目，你看怎么樣？”
雷軍聽后大喜，對林斌說：“別做音樂了，音樂我們投點錢，別人干就可以了，沒意思。咱們一起做點更大的事情吧！”就這樣，人們都親切的叫他Bin的林斌，第一個登上了雷軍的小米戰(zhàn)船。
阿黎
阿黎就是黎萬強。這個廣東人喜歡人們叫他阿黎。
阿黎2000年大學一畢業(yè)就加盟了金山軟件。歷任金山軟件的人機交互設計總監(jiān)，設計中心總監(jiān)和金山詞霸事業(yè)部總經(jīng)理。在金山10年職業(yè)生涯，從一個設計師成長為一個百余人規(guī)模的事業(yè)部的領(lǐng)導者，這其中既有阿黎自身的能力，也有雷軍對阿黎的提攜。
和雷軍10余年的共事關(guān)系讓他們的私交非常好。當時正是2009年年底，阿黎決定辭職離開金山，他找到已經(jīng)是亦師亦友的老領(lǐng)導雷軍，告訴雷軍說他要去做商業(yè)攝影，自己創(chuàng)業(yè)了：“你覺得我這個創(chuàng)業(yè)方向怎么樣？”
雷軍說：“我這里也有個方向，要不你來跟我一起干？”
阿黎說道：“沒問題。”
雷軍反問阿黎一句：“你知道我要干嘛嗎，你就這么答應了？”
阿黎說：“你要做手機。”
雷軍笑了。
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