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企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控機(jī)制分析
內(nèi)控機(jī)制分析涉及到內(nèi)控目的、手段、結(jié)果等三個方面，在此基礎(chǔ)上的合理化模式構(gòu)建，則需要圍繞著物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售等三個環(huán)節(jié)來展開。下面由小編為大家整理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控機(jī)制分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、對企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的解構(gòu)
利用抽象法來解構(gòu)糧油工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程是必要的，根據(jù)資本循環(huán)公式G-W-G`可知，在時間維度上資金先后經(jīng)歷了貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能，并在這三種職能下完成了不同的資本變形。
結(jié)合這一過程，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的解構(gòu)如下所述：
(一)物質(zhì)采購階段
物資采購成為了糧油集團(tuán)實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)的第一步，當(dāng)然這里的物資采購主要針對有關(guān)的農(nóng)作物。此時，便面臨著資金預(yù)算活動。實(shí)踐表明，在市場需求拉動下物質(zhì)采購具有一定的波動性，這一波定性部分來自于企業(yè)對原料未來價格的預(yù)期。因此，針對物資采購的資金預(yù)算環(huán)節(jié)便需要引入彈性原則。
(二)產(chǎn)品生產(chǎn)階段
從價值層面來看待產(chǎn)品生產(chǎn)，其中主要涉及到能耗、人工費(fèi)用、貨損等環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出。根據(jù)現(xiàn)階段所反饋的信息來看，如何提升“產(chǎn)出/投入”的比值仍是企業(yè)生產(chǎn)中的核心問題。從而，需要利用財(cái)務(wù)管理來提升單位工效和降低貨損。這里也應(yīng)注意，即在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)下還需要重視資金監(jiān)管中的信息不對稱現(xiàn)象。
(三)商品銷售階段
商品銷售體現(xiàn)為資本循環(huán)公式中的W-G`的過程，其中G`=本金+利潤。這就意味著，提高資金回籠的效率不僅能及時收回本金和利潤，還有助于企業(yè)規(guī)劃下一階段的生產(chǎn)任務(wù)。
二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的內(nèi)控機(jī)制分析
在上述解構(gòu)基礎(chǔ)上，對于內(nèi)控機(jī)制的分析可從以下三個方面來展開：
(一)內(nèi)控目的方面
目的構(gòu)成了內(nèi)控主體實(shí)施內(nèi)控活動的目標(biāo)和價值取向，這也是包括財(cái)務(wù)管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都需要關(guān)注的問題。從糧油工業(yè)集團(tuán)的市場角色定位來看，它不僅內(nèi)含有明確的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也外化有顯著的社會效益目標(biāo)，所以在財(cái)務(wù)內(nèi)控上應(yīng)在保證生產(chǎn)質(zhì)量的同時，提升資金使用的單位效益。
(二)內(nèi)控手段方面
集團(tuán)公司在內(nèi)控上存在著兩個層次：(1)總公司針對分公司的內(nèi)控;(2)分公司內(nèi)部的內(nèi)控。對于前者而言主要將市場機(jī)制引入到總公司與分公司之間，從而建立起可量化的財(cái)務(wù)內(nèi)控措施。難點(diǎn)卻在于分公司內(nèi)部的內(nèi)控行為，就手段的構(gòu)建途徑來看，則需要建立起圍繞著生產(chǎn)的項(xiàng)目制管理模式。
(三)內(nèi)控結(jié)果方面
內(nèi)控結(jié)果是指在實(shí)施了財(cái)務(wù)管理內(nèi)控之后的效果是否與目的相一致，對此需要建立可行的評價機(jī)制來。結(jié)合糧油工業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則需要以事業(yè)部為單位來開展績效評價工作。
三、分析引導(dǎo)下的合理化模式構(gòu)建
根據(jù)上文所述并在分析引導(dǎo)下，合理化模式可從以下三個方面展開構(gòu)建。
(一)物資采購方面
物資采購的數(shù)量和原料結(jié)構(gòu)需要結(jié)合企業(yè)對市場的預(yù)期來展開，因此在進(jìn)行了市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，應(yīng)測算采購的資金總量。由于糧油工業(yè)集團(tuán)所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有市場需求彈性下的特征，從而在資金預(yù)算上主要關(guān)注原材料的價格，并將采購資金分解到各事業(yè)部，在權(quán)責(zé)對等的基礎(chǔ)上由各事業(yè)部具體實(shí)施采購任務(wù)。與此同時，總公司財(cái)務(wù)部門需要在設(shè)立的分公司二級賬戶上進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。
(二)產(chǎn)品生產(chǎn)方面
產(chǎn)品生產(chǎn)中的資金使用監(jiān)管應(yīng)主要由事業(yè)部管理層和財(cái)務(wù)部門來實(shí)施，這樣可以有效降低信息不對稱現(xiàn)象的干擾。然而，在確保集團(tuán)公司資金整體安全的需要下，還應(yīng)引入市場機(jī)制。即，總公司可以和分公司協(xié)商生產(chǎn)資金的需求量，在生產(chǎn)預(yù)算剛性約束下給出激勵政策，若分公司按質(zhì)、按量、按期生產(chǎn)出產(chǎn)品，所結(jié)余的資金按比例可作為績效獎金發(fā)放之用。這樣一來，就能提升資金使用的單位效益。
(三)商品銷售方面
在市場原則下商品銷售必然涉及到與中間商進(jìn)行協(xié)作，這時就涉及到資金回籠的方式。筆者建議，應(yīng)增強(qiáng)與中間商的合同執(zhí)行力度，并在聲譽(yù)約束機(jī)制下來管控中間商的機(jī)會主義行為。
以上三個方面，便從主要方面對糧油集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控合理化模式進(jìn)行了探索。
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