持之以恒的績(jī)效管理是企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力

時(shí)間：2024-10-16 17:51:25 核心競(jìng)爭(zhēng)力我要投稿

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　　引導(dǎo)語(yǔ)：首先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，阿里巴巴的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?下面是yjbys小編為你帶來(lái)的持之以恒的績(jī)效管理是企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，希望對(duì)大家有所幫助。

持之以恒的績(jī)效管理是企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　馬云是這么回答的：“核心競(jìng)爭(zhēng)力是阿里的價(jià)值觀(guān)。什么是價(jià)值觀(guān)?就是思想，就是企業(yè)文化。績(jī)效管理為這個(gè)價(jià)值觀(guān)，為這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力做出了貢獻(xiàn)。”

　　阿里巴巴的績(jī)效負(fù)責(zé)人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，績(jī)效管理很簡(jiǎn)單，績(jī)效管理其實(shí)就是日常管理。

　　阿里有句老話(huà)，如上圖：結(jié)果要好，過(guò)程也要好，為過(guò)程鼓掌，為結(jié)果付酬。今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。這一句話(huà)就把績(jī)效管理的重點(diǎn)都說(shuō)出來(lái)了。

　　什么叫結(jié)果要好?結(jié)果要好就是我們要追求好的績(jī)效的一個(gè)結(jié)果。而過(guò)程呢?過(guò)程就是講績(jī)效管理不能只注重結(jié)果，你還要注重過(guò)程。所以結(jié)果和過(guò)程我們都要。為過(guò)程鼓掌，在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我們要鼓勵(lì)我們的員工。作為經(jīng)理要輔導(dǎo)員工，所以這是個(gè)日常管理。

　　還有一句“為結(jié)果付酬”，績(jī)效表現(xiàn)好的員工，我們要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗鞒隽素暙I(xiàn)。

　　最后一句“今天的最好表現(xiàn)，是明天的最低要求”，指的是什么?目標(biāo)的設(shè)定必須要有挑戰(zhàn)性，而且每一年它都應(yīng)該在前年的基礎(chǔ)上，進(jìn)行提高。

　　總結(jié)這段話(huà)，我認(rèn)為績(jī)效管理管的不僅是結(jié)果，它管理的更是過(guò)程，它是一個(gè)結(jié)果加過(guò)程的管理，結(jié)果是what，過(guò)程是how，兩個(gè)結(jié)合起來(lái)，這才叫真正的績(jī)效管理。如果不管過(guò)程，那績(jī)效管理是做得不完整的。

　　績(jī)效管理流程

　　1績(jī)效管理流程

　　這個(gè)流程大家可以看到，從目標(biāo)的設(shè)定，自我評(píng)價(jià)、經(jīng)理評(píng)價(jià)、HR審核到績(jī)效反饋面談。其實(shí)大部分公司的流程都是這樣的，這個(gè)沒(méi)有特殊性。

　　要提醒大家注意的幾個(gè)點(diǎn)。

　　第一，目標(biāo)設(shè)定。

　　這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定是由經(jīng)理和員工根據(jù)溝通，達(dá)成一致以后才設(shè)定的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才有意義，才是員工認(rèn)可的目標(biāo)，這是第一點(diǎn)。

　　第二，自我評(píng)價(jià)和經(jīng)理評(píng)估。

　　為什么考核中我們要讓員工自己給自己打分，這其實(shí)增加員工對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)參與度，包括剛才的目標(biāo)設(shè)定，我們也要讓員工來(lái)參與。

　　只有員工參與到這個(gè)管理當(dāng)中，他才會(huì)認(rèn)可這個(gè)流程。員工積極參與目標(biāo)的設(shè)定，自己也給自己打了分，他就非常清楚這個(gè)體系。這時(shí)候經(jīng)理再給員工打分。根據(jù)公平公正的原則，經(jīng)理打完分以后，經(jīng)理的分?jǐn)?shù)不能馬上起用，他必須得到公司的審核(這里有HR的審核)，最后公司批準(zhǔn)，也就是說(shuō)我們對(duì)經(jīng)理也要把一個(gè)關(guān)。

　　第三，當(dāng)然是績(jī)效的面談。

　　所有考核的結(jié)果在公司同意之后，必須跟員工進(jìn)行面談。這個(gè)面談應(yīng)該是一對(duì)一的面談(最好是當(dāng)面)把這個(gè)結(jié)果告訴他。通過(guò)面談告訴員工，他的績(jī)效有沒(méi)有符合公司的要求;有沒(méi)有需要改善的地方;做得好的地方在哪里。所以，很多公司都有這個(gè)面談流程，需要問(wèn)一下經(jīng)理們有沒(méi)有做?

　　2績(jī)效考核組成

　　如圖大家可以看到，一部分是業(yè)績(jī)考核，這個(gè)是KPI，具體的工作，是量化的。第二個(gè)部分是價(jià)值觀(guān)的考核，這個(gè)是非量化的。

　　這兩部分各占50%，而且強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)考核不及格，那么績(jī)效考核就不及格。就是不管你的KPI完成得有多優(yōu)秀，價(jià)值觀(guān)是一個(gè)門(mén)檻。這說(shuō)明阿里巴巴特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)的考核，它不是一定要KPI有多么優(yōu)秀，但你的價(jià)值觀(guān)必須是要優(yōu)秀的。

　　價(jià)值觀(guān)的考核

　　1價(jià)值觀(guān)六脈神劍

　　我們來(lái)看看馬云提倡的價(jià)值觀(guān)，叫六脈神劍，這個(gè)六脈神劍之前叫做獨(dú)孤九劍。這也是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展重新更新制訂之后的六脈神劍。這個(gè)六脈神劍占50%的比例，我們來(lái)看下圖，它一共有六項(xiàng)。

　　1.客戶(hù)第一。

　　現(xiàn)在很多公司把這個(gè)放在第一位，包括華為，包括筆者之前提到的很多公司。

　　2.團(tuán)隊(duì)合作。

　　現(xiàn)在沒(méi)有一個(gè)人可以完成完整的工作，大家都是配合工作。

　　3.擁抱變化。

　　因?yàn)楝F(xiàn)在的市場(chǎng)變化太大，所以變化也是很重要的。

　　4.激情。

　　對(duì)工作的激情，筆者在微軟工作的時(shí)候，微軟的價(jià)值文化里面也有一個(gè)激情。就是說(shuō)進(jìn)入微軟，要對(duì)微軟的技術(shù)有熱愛(ài)。

　　5.誠(chéng)信。

　　這個(gè)也跟微軟一模一樣，是做人的底線(xiàn)，必須要誠(chéng)實(shí)。

　　6.敬業(yè)。

　　它講的是Professional，你的專(zhuān)業(yè)度。Loyalty，你對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

　　2阿里巴巴為什么要考核價(jià)值觀(guān)?

　　因?yàn)榘⒗锇桶突ヂ?lián)網(wǎng)公司有很多年輕人。

　　第一，年輕人剛剛從學(xué)校畢業(yè)出來(lái)，加入阿里巴巴，他們的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作這些能力都是不夠的。所以阿里巴巴需要從這些能力上進(jìn)行訓(xùn)練和強(qiáng)化。

　　第二，很多年輕員工帶有自己的價(jià)值觀(guān)，他的價(jià)值觀(guān)可能是跟阿里不符的。如果你不去強(qiáng)化他，不去考核、培養(yǎng)他，最后員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)會(huì)沖散、沖毀公司的價(jià)值觀(guān)，這也是阿里巴巴這么強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀(guān)考核的原因之一。

　　3這六個(gè)價(jià)值觀(guān)怎么考核?

　　價(jià)值觀(guān)是比較模糊的。阿里巴巴考核每個(gè)價(jià)值觀(guān)都用“通關(guān)”的方式，有點(diǎn)類(lèi)似打游戲。每一個(gè)價(jià)值觀(guān)都有分?jǐn)?shù)，舉個(gè)例子：

　　我們來(lái)看一下它的客戶(hù)第一，客戶(hù)第一關(guān)大家可以看到，它的通關(guān)一共有五分。

　　你必須要先滿(mǎn)足第一分，你得到第一分以后，才有機(jī)會(huì)去拿第二分。第一分是你必須尊重他人，你做到這一點(diǎn)了才能向第二分進(jìn)軍;第二分是你能夠積極主動(dòng)為客戶(hù)解決問(wèn)題;第三分是承擔(dān)自己的責(zé)任;第四分，站在客戶(hù)角度思考問(wèn)題;第五分，客戶(hù)沒(méi)有想到的，你也能想到，有超前意識(shí)。

　　可以看到客戶(hù)服務(wù)的能力從一分到五分要求越來(lái)越高。

　　第二個(gè)價(jià)值觀(guān)是團(tuán)隊(duì)合作，也是一樣的道理，一分到五分，然后根據(jù)你的能力來(lái)打分。

　　一共是六個(gè)價(jià)值觀(guān)，每個(gè)都是五分，滿(mǎn)分應(yīng)該是30分。阿里巴巴決定27分以上的是OK，27分以下到18分的是要扣獎(jiǎng)金的，18分以下就沒(méi)有資格評(píng)獎(jiǎng)金了。

　　4價(jià)值觀(guān)評(píng)分的六步法

　　大家可能要問(wèn)價(jià)值觀(guān)的考核是不是過(guò)于主觀(guān)呢?

　　確實(shí)可能存在這個(gè)問(wèn)題，所以阿里巴巴也提出了價(jià)值觀(guān)評(píng)分的六步法。它對(duì)經(jīng)理有要求，你平時(shí)要仔細(xì)觀(guān)察員工。然后，你要真針對(duì)每一條給員工打分。這樣打出來(lái)的才會(huì)是公平公正的，你要在團(tuán)隊(duì)里做比較。所以對(duì)經(jīng)理的要求是非常高的。

　　管理層與員工考核

　　阿里巴巴的管理人員和員工是分開(kāi)考核。

　　1管理人員

　　第一部分，定策略。

　　它考核的是管理人員戰(zhàn)略管理能力。

　　第二部分，建團(tuán)隊(duì)。考核的是管理人員帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)的能力。

　　第三部分，拿指標(biāo)。具體的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，工作量化的指標(biāo)。

　　這三個(gè)部分總分加起來(lái)是一百分，流程如圖。也是年度的一個(gè)戰(zhàn)略分解，分目標(biāo)，最后綜合打分。

　　也要進(jìn)行強(qiáng)制分布，2-7-1，就是20%的優(yōu)秀，70%的中等，10%的需要改善。

　　2員工

　　員工也會(huì)有一個(gè)制度的打分，制度打分一年四次。最后按照強(qiáng)制分布的方式來(lái)進(jìn)行排序。所以,員工考核和經(jīng)理考核在KPI上是不一致的，但是在整體流程上是一致的。

　　3考評(píng)體系

　　根據(jù)50%的業(yè)績(jī)和50%的價(jià)值觀(guān)，最后阿里巴巴把所有員工，放到了這張人才管理地圖上。

　　這張人才地圖我把它稱(chēng)之為動(dòng)物園人才地圖。

　　左上方的這個(gè)叫野狗，野狗是什么?野狗業(yè)績(jī)非常好，但價(jià)值觀(guān)不是非常好，這些人不符合價(jià)值觀(guān)，他銷(xiāo)售額最高，我們也不能要他。阿里巴巴的野狗是要趕出去的，不符合價(jià)值觀(guān)的人是不能留在公司。

　　右下方是只小白兔。這個(gè)小白兔價(jià)值觀(guān)完全符合公司，但是業(yè)績(jī)非常差，這些小白兔也就是我們說(shuō)的老好人。馬云說(shuō)了，公司不能養(yǎng)老好人，業(yè)績(jī)不好，我不能一直養(yǎng)著你，所以如果是小白兔，也有可能會(huì)離開(kāi)公司。但是對(duì)于這些小白兔，因?yàn)閮r(jià)值觀(guān)比較好，所以他們離開(kāi)公司以后，如果未來(lái)的能力上升了，他們可能還是會(huì)回到阿里巴巴，阿里巴巴是歡迎的。

　　右上方是STAR，是明星，他們業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀(guān)也符合。如果要比作動(dòng)物的話(huà)，我們把它稱(chēng)之為獵狗。獵狗是公司最歡迎的，這些人肯定是要得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，更多的晉升。

　　中間的一個(gè)圓圈，這是什么?這是大部分人，老黃牛。老黃牛業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，中等，符合要求，價(jià)值觀(guān)也符合要求。這些人是公司大量的中流砥柱。

　　最后一部分就是左下方的DOG。DOG業(yè)績(jī)不好、價(jià)值觀(guān)也不好，對(duì)于這些人怎么樣?把他們請(qǐng)出公司。

　　4強(qiáng)制分布

　　阿里巴巴也是用強(qiáng)制分布的，GE是強(qiáng)制分布的發(fā)起人。阿里巴巴的強(qiáng)制分布是堅(jiān)決執(zhí)行的，下面這張圖里面，有兩個(gè)圖，一個(gè)是2-7-1，是它最早執(zhí)行的強(qiáng)制分布。現(xiàn)在他們執(zhí)行的是3-6-1，30%的優(yōu)秀，60%的中等，10%的不符合。所以從這個(gè)變化可以看出來(lái)，優(yōu)秀杰出部分的人員在增加。是為了鼓勵(lì)更多的員工，把他們放在一個(gè)好的考核檔期里面。

　　績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

　　績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，一共有四部分，以及兩個(gè)原則。

　　從2010年開(kāi)始，阿里巴巴的年終獎(jiǎng)跟基本工資脫鉤，什么意思?

　　一個(gè)兩萬(wàn)元基本工資的員工，和一個(gè)兩千元基本工資的員工，大部分公司的年終獎(jiǎng)制度是什么?是以這個(gè)作為基數(shù)來(lái)評(píng)定的。這樣的話(huà)，工資少的員工，年終獎(jiǎng)永遠(yuǎn)是低的。

　　但是阿里巴巴把這個(gè)脫開(kāi)。他們看貢獻(xiàn)，兩萬(wàn)的員工和兩千的員工，如果貢獻(xiàn)是一樣，他們的年終獎(jiǎng)一樣，這是在打破原有Offer帶來(lái)的年終獎(jiǎng)的不平等。

　　關(guān)于績(jī)效考核，馬云有一段話(huà)，來(lái)跟大家分享。

　　馬云希望把自己的企業(yè)作為一個(gè)黃埔軍校，為中國(guó)來(lái)培養(yǎng)一些CEO管理人才，他希望自己做首席的教育官，分享他的經(jīng)驗(yàn)。我們知道他搞了一個(gè)湖畔大學(xué)，招收CEO，然后分享經(jīng)驗(yàn)，讓他們學(xué)習(xí)。馬云的愿景還是非常遠(yuǎn)大的。

　　總結(jié)&可能出現(xiàn)的改變

　　1總結(jié)

　　第一點(diǎn)：價(jià)值觀(guān)的考核打了50%的權(quán)重。說(shuō)明它注重文化，注重員工的思想與能力，更勝于KPI。

　　第二點(diǎn)：人才考核。它把人才比喻成各種各樣的動(dòng)物。這樣的理念比較容易在員工、經(jīng)理中間去灌輸。

　　第三點(diǎn)：激勵(lì)。它希望打破高工資與低工資的距離，平等的根據(jù)貢獻(xiàn)來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金。

　　這三點(diǎn)是值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的。

　　2可能出現(xiàn)的改變

　　每家公司的績(jī)效考核其實(shí)都是在不停地調(diào)整中。阿里巴巴去年的時(shí)候，宣布過(guò)未來(lái)的績(jī)效考核也可能會(huì)進(jìn)行調(diào)整。它會(huì)用一種案例制的考核方式。

　　什么是案例制?案例制就是你的考核必須根據(jù)你事實(shí)發(fā)生的一些事情來(lái)考核。比如說(shuō)有些公司它是用項(xiàng)目制考核，就是在事實(shí)的基礎(chǔ)之上。

　　他們未來(lái)的考核可能側(cè)重在三個(gè)維度——

　　第一個(gè)維度是創(chuàng)新，這個(gè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是非常需要的。

　　第二個(gè)維度是協(xié)同，團(tuán)隊(duì)合作。