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績效管理在基層員工為何不受歡迎
績效管理對于基層員工來說，只有少數(shù)一部分人收益。因此大部分人會持排斥狀態(tài)。小編整理了績效管理在基層員工為何不受歡迎原因，歡迎欣賞與借鑒。
不少經(jīng)理把績效管理的目標(biāo)和用途過于簡單化，對于他們來說，“績效管理=考核=打分=發(fā)獎金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績特別差的后三名，如此而已。
事實上，把考核結(jié)果同薪酬、獎懲直接聯(lián)系沒有錯，淘汰業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工也是必須和應(yīng)該的，關(guān)鍵是，扣獎金、罰款、走人是我們開展績效管理的目的嗎？絕對不是。
開展績效管理的目的是幫助員工提高技能，進而提高績效，扣獎金、罰款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段當(dāng)成目的，就把績效管理簡單化了，也難怪員工對此心有余悸，也難怪不搞績效管理還好，一搞把單位搞的是怨聲載道，管理者與被管理者的關(guān)系很緊張，削弱了團隊與企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
所以績效管理為何不受歡迎的本質(zhì)原因就在于管理者的理念錯誤，績效管理不是與員工秋后算賬，而是與員工一起面向未來。在這個過程中，管理者重點應(yīng)該關(guān)注以下一些問題：
第一，在績效執(zhí)行的過程中，看看下屬是否在順利地完成所預(yù)定的工作，是否具備完成任務(wù)所必須的條件，是否需要上司的幫助？在績效診斷時，找出下屬有哪些方面做得比較好，下一步應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚；有哪些方面做得不夠好，下一步應(yīng)該注意改進和完善？
第二，如果下屬沒有完成預(yù)定的績效目標(biāo)，原因是什么？是主觀原因？還是客觀原因？如果是主觀原因，比如下屬的態(tài)度、動機、情緒出現(xiàn)了問題，應(yīng)該如何解決？如果是客觀原因，比如是公司或部門的政策、制度、氛圍等問題，應(yīng)該如何解決？
第三，下屬是否具有完成任務(wù)所必須的知識和技能？如果沒有，應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練服務(wù)，以幫助下屬提高能力？管理者在人力資源配置的過程中，是否注意做到了量才適用，人盡其才？下屬在實際工作中是否發(fā)揮了自己的興趣和擅長？如果下屬干非所愿，應(yīng)該如何調(diào)整？下屬還有哪些優(yōu)勢和潛力沒有被充分地挖掘與調(diào)動起來？怎樣創(chuàng)造一個干事創(chuàng)業(yè)的團隊氛圍？怎樣激勵下屬的積極性？怎樣發(fā)現(xiàn)能力與業(yè)績出色的員工并委以重任？
很多經(jīng)理人有意無意地把績效管理與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。
即便是懲罰員工，罰款、走人，也是在對員工進行了績效輔導(dǎo)、培訓(xùn)、改善等一系列舉措無效之后，才采取的不得已的管理行為。對員工平常處于不聞不問的“散養(yǎng)”“放羊式”管理狀態(tài)，到了年底只會拿起考核的大棒去整人，這樣的管理不能叫績效管理。武斷地把績效管理等同于一種獎懲手段也就必然會陷入績效管理的死胡同。
因此，管理者在績效管理實踐中，應(yīng)該從強調(diào)人與人之間的評比，轉(zhuǎn)向每個員工的自我發(fā)展診斷，將上司與下屬、考核者與被考核者的對立關(guān)系變成戰(zhàn)略性互助伙伴關(guān)系，以員工管理為中心，以績效管理為主線，輔助文化落地、知識管理、溝通分享等等，塑造管理者和員工職業(yè)化，驅(qū)動企業(yè)績效管理與全員職業(yè)化成長，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展的績效管理目的。
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