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小老鼠引發的績效管理分析
三個和尚沒水吃的后續……
深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！
三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！
三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。三個和尚互相握手慶賀。
從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。三個和尚分工合作，水缸里總是滿滿的。
三個和尚沒水吃的原因是沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關注——沒有水的嚴重性。
創業公司的特點
對創業的公司來說，只能說在某種程度上具備了創業的基本軟件或者硬件條件而已，資金、市場、渠道、人員等等問題的解決……仍是個漫長的過程。其中，完成自身的積累以及生存是重中之重；市場的變化、競爭的激烈使很多創業中的企業耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍決策”成了這類公司典型的特點；人員不充足，工作流程相對簡化，人員的職責太多、混亂……。而且創業階段的公司在企業文化建設上往往沒有或不足，因而根本談不上為員工提供完善地培訓或職業生涯規劃。
在這種狀況下，對于執行不到位、組織績效差，計劃達成效果不理想是否可以通過績效管理達到目的呢？
績效效果比表格形式更重要
績效管理主要有以下幾個目的：
1、決定漲薪的幅度。
2、決定員工的培訓。
3、決定員工的離職。
4、考察員工的表現決定晉升。
5、提高團隊的整體能力。
對創業中的公司來說，提高團隊的整體能力是最關鍵的。
績效管理、績效考核是兩個不同層面的概念。一般人們認為績效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領導的權利。對于創業型的公司，應恰當合理地運用績效管理而不是簡單的考核評估。因“工作動機理論”而成名的社會心理學家道格拉斯。麥格雷戈在上個世紀寫出的關于績效考核的批判仍是適用的：“沒有人有權利去評估別人。況且，當你試圖迫使別人被動地去改變的時候，績效評估不可避免起反作用。
評估的目的是讓員工進行自我認識、然后提高能力達到最終目標的過程。因而能力提高是績效管理的首要目的而不是“形式”——表格的設計以及指標的構成。
筆者曾與創業中的老板交流，他們深知績效管理可以對組織績效帶來“幫助”，因而錯誤地希望通過考核來給員工加碼，以獲得更多的定單，并以此來做為對員工“去留生殺”的標準。
華為動員上下共同起草《華為基本法》，使上下同欲，團隊凝聚力得到了進一步加強。對這些缺少企業文化的創業企業何不利用績效管理，實現一次“上下同欲”，進一步加強凝聚力呢。
被評為2003年度卓越雇主之一的視新天元廣告公司通過自身的管理實踐告訴我們：一項好的舉措必須使企業和員工都能受益。企業的發展靠的是企業員工的合力，而員工的個人的發展，也必將深深地打上企業發展的烙印。正如該公司總經理朱慶辰所言，他的管理就是怎樣通過人力資源的手段去增強公司的競爭力，同時讓員工受益，增加員工競爭力。他追求的是企業與員工的雙贏。
一、善變的臉導致績效考核失敗。
中國民營企業似乎普遍在執行力方面先天不足，善變是中國企業普遍的特點。這源于企業領導對未來前景的盲目，對執行的計劃缺少足夠的自信心。中國民營企業家似乎也意識到了這一點，因而曾聽一個從事培訓的朋友說，關于執行力的培訓在現階段民營企業非常盛行。企業領導那張善變的臉使得許多企業進行的績效考核往往形同虛設，導致失敗。加上我們創業中的領導不善于接受先進的理念，因而績效管理往往是領導說了算，根本沒有商量的余地。
二、只知其一不知其二。
筆者了解到一家剛剛成立不久經營電器的周老板，看到自己的團隊不能擴大業務并產生收益而惱火。在他看來，即沒有培養客戶也沒有產生收益，因而他試圖通過評估團隊來讓他們感到羞愧，否則炒魷魚。他沒有邀請他們參與如何改善，而是以此為標準來評定人的能力，結果士氣低沉。
也有一種現象，在小企業中“績效差”的員工換到其他公司卻可以取得良好績效。究其原因，績效差的公司往往是由于組織架構的不明晰，或者管理者的行為阻礙了他們全力以赴的精神，因而創業中的公司應特別甄別其中的原因，否則盲目以績效為導向使員工喪失了信心，甚至導致公司資源的浪費。
啟動績效管理應從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式。評估不單純是自下而上，而是采用“立體”的評估。這樣可以掌握員工的整體績效，鼓勵員工、團隊和部門去學習，去嘗試并改變他們的績效；提高公司的學習熱情和適應性；在全公司鼓勵對話，倡導改善績效的責任心，鼓勵主動預防的措施，推動以合作的方式解決問題。
績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產生相反的結果。三個和尚在經歷了沒有水的痛苦后，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。
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