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人力資源績(jī)效考核的問題分析
我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與開放，以及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力都促使了企業(yè)人力資源制度的變革。人力資源管理中的績(jī)效考核有利于提高員工工作效率，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是人力資源管理的重要組成部分。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、企業(yè)中績(jī)效考核存在的問題
(一)績(jī)效考核系統(tǒng)存在的問題
企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)不科學(xué)，缺乏可行性。在制定考核方案時(shí)容易出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容不完整。致使在具體操作時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)不能客觀執(zhí)行，也影響考核的結(jié)果。績(jī)效考核的主體難做到公平公正。由于主持考核的人素質(zhì)高低不一，加上國(guó)有企業(yè)人事關(guān)系的復(fù)雜性，如果沒有專業(yè)的培訓(xùn)與素質(zhì)在考核中容易以主觀好惡來影響判斷，導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)偏差。
(二)績(jī)效考核目標(biāo)存在的問題
目前，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核僅是以員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，主觀性太強(qiáng)，有科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃進(jìn)度以及合理的績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)前銀行人力資源績(jī)效考核的系統(tǒng)模式可分為整體績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與員工個(gè)人績(jī)效考核三個(gè)層次。然而，大多數(shù)考核者和被考核者并不能明確這三個(gè)層次績(jī)效考核的目標(biāo)，只是認(rèn)為這是銀行的一種管理手段。只有將整體考核目標(biāo)層層分解到每個(gè)員工的身上，才能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在實(shí)際操作過程中，整體戰(zhàn)略目標(biāo)總是與個(gè)體績(jī)效指標(biāo)脫節(jié)，表現(xiàn)為每個(gè)員工即使自己的績(jī)效考核指標(biāo)完成得很好，銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)卻難以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)無法落到實(shí)處，長(zhǎng)此以往，必將影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
(三)績(jī)效考核環(huán)境存在問題
績(jī)效考核環(huán)境存在的問題。長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)致企業(yè)的人員負(fù)擔(dān)過重，分配機(jī)制死板，政企不分，使得企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代績(jī)效考核制度困難重重。長(zhǎng)期的行政干預(yù)，導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)既冗雜，又缺乏發(fā)展所需的高質(zhì)量的人才，讓企業(yè)的績(jī)效考核的激勵(lì)作用減弱。近年來，由于企業(yè)的迅速擴(kuò)張，人才出的少、進(jìn)得多，人才缺乏合理的流動(dòng)。因此，原有制度遺留導(dǎo)致企業(yè)的考核環(huán)境惡劣。
二、人力資源管理完善的途徑
(一)對(duì)員工的評(píng)價(jià)要做到定性與定量相結(jié)合
定量評(píng)價(jià)利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，做主要評(píng)價(jià)信息，用數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)手段，得到評(píng)價(jià)結(jié)果并量化。定性評(píng)價(jià)是進(jìn)行主觀分析，給評(píng)價(jià)對(duì)象直接打分或做出判斷，定量考核雖然比較客觀，但是很多考核指標(biāo)無法量化，比如員工的服務(wù)態(tài)度，具有主觀性和模糊性比較明顯。所以對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行員工的考核要定性與定量相結(jié)合。如規(guī)定客戶經(jīng)理每月完成的最低存貸額，每月考察業(yè)績(jī)，對(duì)其完成情況進(jìn)行考核，年終匯總。每年年末，再進(jìn)行總體比較，評(píng)定索質(zhì)，對(duì)員工進(jìn)行打分，最后，定性與定量結(jié)果匯總，按照一定比例進(jìn)行計(jì)算，從而形成員工全年成績(jī)。
(二)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解優(yōu)化管理
1、樹立績(jī)效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績(jī)效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，制定自己的績(jī)效目標(biāo)。
2、列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計(jì)劃，然后再化為績(jī)效任務(wù)，一步步去改善。
3、分解績(jī)效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做，“恰到好處”才是績(jī)效的最好結(jié)局。
(三)確立科學(xué)的考核制度
績(jī)效考核是一個(gè)分散瑣碎的工作，為了讓這些分散的工作能夠有效的配合、運(yùn)行，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部確立一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核制度，通過制度明確的將這些分散的工作集合起來。所謂科學(xué)的考核制度，最基本的要求就是這項(xiàng)考核制度能夠及時(shí)的反映企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)行情況。傳統(tǒng)的考核制度，由于經(jīng)常是在年終進(jìn)行總結(jié)，最終展現(xiàn)出來的結(jié)果往往具有滯后性.也就是反映出來的情況已經(jīng)存在了幾個(gè)月、半年或者一年之久。這種考核方式展現(xiàn)出來的結(jié)果雖然反映出了問題，但是并不利于企業(yè)及時(shí)的做出判斷和調(diào)整.會(huì)造成企業(yè)資源的一種浪費(fèi)。所以，確立科學(xué)的考核制度，首先應(yīng)該確保利用這種方式獲得的考核結(jié)果具有時(shí)效性，能夠及時(shí)的反映當(dāng)前的問題。靈活性和及時(shí)性也是現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展提出的特殊要求。
(四)健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者握有更多的權(quán)力和責(zé)任，所以僅有科學(xué)的績(jī)效考核體系是不夠的，還要健全監(jiān)督、約束機(jī)制。對(duì)國(guó)有銀行經(jīng)營(yíng)者的約束，通過股份期權(quán)約束其短期行為之外，還應(yīng)該增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核、監(jiān)督和控制。可采取以下措施：健全企業(yè)的考核、監(jiān)督職能和作用，績(jī)效考核應(yīng)全面，平時(shí)考核與年終考核、聘用期滿考核相結(jié)合，減少考核盲點(diǎn)，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)運(yùn)行，與經(jīng)營(yíng)者的利益相掛鉤，實(shí)現(xiàn)真正的約束。一個(gè)科學(xué)合理的指標(biāo)體系就應(yīng)該是定量和定性的科學(xué)平衡，只有達(dá)到了一種平衡，企業(yè)的考核工作才不會(huì)既陷入定量的死板方式中，也不會(huì)因?yàn)槎ㄐ远@得過于隨意。所以，科學(xué)考核指標(biāo)的確定，應(yīng)該是在立足于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，注意指標(biāo)的量化與定性的合理配比。再次，確定靈活科學(xué)的考核周期。績(jī)效考核周期往往以月度、季度、年度來區(qū)分，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言。要想通過績(jī)效考核及時(shí)的反映存在的問題，發(fā)揮其持續(xù)的工作推動(dòng)力，就必須注意考核周期的設(shè)置。除了設(shè)置固定的期限以外，還應(yīng)該根據(jù)不同的部門或者不同的職位，來安排相對(duì)靈活的考核周期，客觀全面的體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行效果。
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