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要如何激勵(lì)員工
引導(dǎo)語(yǔ)：一間公司員工有激情公司才會(huì)發(fā)展的快，那么要如何激勵(lì)員工呢？接下來(lái)是小編為你帶來(lái)收集整理的文章，歡迎閱讀！
帶教制度：
任何新員工進(jìn)入新公司，總有開(kāi)始的迷茫期，不清楚公司架構(gòu)，不熟悉作業(yè)流程，不了解潛在規(guī)則。想問(wèn)卻發(fā)現(xiàn)周圍同事都很忙，不問(wèn)就覺(jué)得自己不知所措。某些大公司可能會(huì)有帶教制度，但可能帶教老師忙的不見(jiàn)蹤影，也或許氣場(chǎng)不和。
帶教制度本身是一件好事，微軟的做法是將符合條件的帶教老師公布在網(wǎng)上，新員工自主選擇。前提是帶教老師必須績(jī)效較好，對(duì)公司較了解且認(rèn)同公司文化。微軟會(huì)給帶教老師優(yōu)惠福利，比如更快升職，而新員工也可以根據(jù)帶教老師和自己的匹配度進(jìn)行自由選擇。
任何制度都是雙刃劍，做的好可以滿足帶教老師的成就感和職場(chǎng)升職，可以使得新員工最快速融入集體并進(jìn)入角色，可以讓企業(yè)最大化節(jié)約成本，帶來(lái)效益。而
如果做不好則會(huì)讓員工沒(méi)有歸屬感，甚至不久后離職。
制度是死，人是活的，再好的制度也要靠人的執(zhí)行。當(dāng)然制度的完善可以提高人執(zhí)行的效果，那就要靠制定者的智慧了。
情景管理：
情景管理：Situation Leadship。
如果將員工的意愿Desire和能力Ability的不同分為四種情況的話分別是：
熱心的生手：剛接手任務(wù)，熱情很高卻能力不足
憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者：能力提升卻達(dá)不到要求，開(kāi)始迷茫甚至沮喪
能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者：擁有一定能力卻較謹(jǐn)慎，意愿不定
獨(dú)立自主的完成者：能力沒(méi)問(wèn)題，意愿最強(qiáng)
管理者必須先識(shí)別員工處于哪種情景，分別運(yùn)用以下工具：
指令->熱心的生手
說(shuō)明工作范圍內(nèi)容，給出明確指令，最終決策者是管理者
教練->憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者
允許犯錯(cuò)，進(jìn)步表?yè)P(yáng)，失敗一起分析，鼓勵(lì)自主思考，允許參與討論和決策，但是最終的決定者還是管理者
支持->能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者
成為平易近人的良師益友，訓(xùn)練員工的決策能力，一起討論，讓員工自主決策
授權(quán)->獨(dú)立自主的完成者
能力和意愿都不是問(wèn)題，需要信賴和授權(quán)，讓員工獨(dú)立決策并完成工作
據(jù)統(tǒng)計(jì)，用過(guò)三種工具的管理者不足1%，我們應(yīng)該對(duì)于不同的員工，因人而異，因時(shí)而異的運(yùn)用不同的工具進(jìn)行管理。
需求理論：
相信大家都聽(tīng)過(guò)馬斯洛的需求理論吧，五個(gè)層次由低到高。提出后甚至轟動(dòng)了管理界，因?yàn)樵趩T工管理上這套理論也在起著作用。
五個(gè)層次分別是：生存，安全，社會(huì)，尊重，自我實(shí)現(xiàn)
對(duì)于吃火鍋也要等過(guò)年的員工不要和他談夢(mèng)想，他的夢(mèng)想就是大清早不需要去排隊(duì)買打折商品，給更多的薪水，假期就是最好的激勵(lì)。
對(duì)于整天想著千萬(wàn)不能丟工作的員工，公司愿景和他沒(méi)有半毛錢關(guān)系，整天想著的是千萬(wàn)不能生病。公司的保險(xiǎn)，規(guī)章制度是對(duì)他們最好的激勵(lì)。
對(duì)于有社會(huì)需求的員工不要發(fā)健身卡，搞運(yùn)動(dòng)會(huì)啊;不要發(fā)旅行津貼，組織大家去旅行啊;別發(fā)兒童購(gòu)物券，搞親子活動(dòng)啊。這些都是歸屬感激勵(lì)的方式，不要用底層次激勵(lì)來(lái)激勵(lì)第三層的員工。
尊重和自我實(shí)現(xiàn)是管理的頂級(jí)需求和秘密武器。唐駿曾經(jīng)在微軟的時(shí)候?qū)σ晃豁?xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：David，你項(xiàng)目做的不錯(cuò)，好好干。那位David完全沒(méi)有想到唐駿竟然能記住自己而且還得到了鼓勵(lì)，從此以后完全被收服了。
說(shuō)到自我實(shí)現(xiàn)就不得不提那句最著名的：你是想一輩子賣糖水，還是和我一起改變世界啊!對(duì)于像喬布斯，比爾蓋茨，馬云這樣的人物，能讓他們繼續(xù)沒(méi)日沒(méi)夜工作的也只有靠這個(gè)層次的需求了。
作為管理者是不是要看看你對(duì)你的下屬是否用對(duì)了激勵(lì)方法呢。
獎(jiǎng)勵(lì)因子：
在年會(huì)上，老板對(duì)于今年公司1個(gè)億的業(yè)績(jī)很滿意，同時(shí)提出了明年5個(gè)億的目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)方案很誘人;有房有車。但是此時(shí)全場(chǎng)沉默了(此處本應(yīng)該有掌聲)。是獎(jiǎng)勵(lì)方案還不夠好嗎?不是，因?yàn)楫?dāng)1億元掛在月亮上，你再渴望也知道你是拿不到，這時(shí)你就不會(huì)努力了。
期望理論：激勵(lì)水平 = 期望值(可能性)*效價(jià)(渴望度)
員工的激勵(lì)就好比打籃球(籃球架原理)，如果籃球架很低那么你會(huì)覺(jué)得這沒(méi)什么好玩，但是如果籃球架有幾層樓那么高，你會(huì)覺(jué)得你們是來(lái)玩我的吧，也沒(méi)意思。所以籃球架就是要?jiǎng)倓偤锰惶軌虻弥藕猛妗?/p>
激勵(lì)需要有清晰的目標(biāo)，不可以是大家好好干這樣模糊的目標(biāo)，而跳一跳夠得著的目標(biāo)自帶激勵(lì)效果，如果是太容易的目標(biāo)會(huì)使人失去興趣，而太難的則會(huì)讓人失望而降低努力程度。一般目標(biāo)可以設(shè)定為80%員工可以完成目標(biāo)，比如銷售指標(biāo)。讓員工意識(shí)到目標(biāo)是努力下可完成的遠(yuǎn)遠(yuǎn)比增加激勵(lì)內(nèi)容的誘人度重要的多。
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