HR最常用的九個績效管理工具

時間：2020-10-20 15:11:12 HR工具我要投稿

HR最常用的九個績效管理工具

　　在職場中HR是如何評估管理績效的呢?下面YJBYS小編為大家整理了HR最常用的九個績效管理工具，歡迎閱讀參考!

　　1、平衡計分卡(BSC)

　　1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC)的方法。

　　平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個層次對遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識，它通過分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

　　優(yōu)點

　　克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性;

　　強化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)在制度上得到保證;

　　強調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。

　　缺點

　　對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。

　　2、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。

　　一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

　　KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來，同時起到內(nèi)外部價值牽引和導(dǎo)向的作用。

　　優(yōu)點

　　目標(biāo)明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標(biāo);

　　倡導(dǎo)員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值;

　　策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。

　　不足

　　更多傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難;

　　過分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險。

　　3、杜邦分析法(ROI)

　　20世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment，簡稱ROI)對公司進(jìn)行考核，并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。

　　杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。

　　優(yōu)點

　　有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系;

　　給管理層提供了一張明晰的'考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

　　缺點

　　只包括財務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力;

　　對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

　　4、作業(yè)成本分析法(ABC)

　　20世紀(jì)70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注。

　　ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。

　　優(yōu)點

　　加強了運作管理，使員工關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本;

　　強化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。

　　缺點

　　成本動因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。

　　5、經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)

　　1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added，簡稱EVA)。

　　這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。

　　其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。

　　優(yōu)點

　　它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平;

　　能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。

　　缺點

　　衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確;

　　我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。

　　6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)

　　1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique，簡稱CIT)。

　　即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預(yù)定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，有主管者與被測評者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績效測評分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。

　　關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述。

　　優(yōu)點

　　確保績效結(jié)果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工作表現(xiàn);

　　為解釋員工績效評價結(jié)果提供了一些確定的事實工具。

　　缺點

　　管理者要花費大量的時間去記錄和整理。

　　7、目標(biāo)管理理論(MBO)

　　幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標(biāo)管理理論(Management By Objective，簡稱MBO)。

　　目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。

　　優(yōu)點

　　目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵性。

　　缺點

　　它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。

　　8、行為等級評級評價理論(BARS)

　　20世紀(jì)60年代，美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS)，也稱行為定位法。

　　這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評的考評方法。

　　優(yōu)點

　　可以使考評的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評估，是考核結(jié)果便于為大家所接受。

　　缺點

　　由于每個不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時多，管理成本較高。

　　9、360度評價

　　20世紀(jì)80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。

　　它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

　　優(yōu)點

　　比較全面的進(jìn)行評估，易于作出比較公正的評價;

　　通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。

　　缺點

　　來自各方面的評估，工作量比較大;

　　可能存在非正式組織，影響評價的公正性;

　　還需要員工有相關(guān)的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。

　　在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)?

　　同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具? 還是那句話，合適才好。

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