從績效考核角度解讀國企注定失敗的根源
國旗的績效考核制度是怎么樣的呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
每當快過年，傳統(tǒng)企業(yè)的管理者們都會忙一個問題：今年的績效該怎么打?有些管理者會嘗試去尋找一個客觀的標準，來對下屬進行量化評價，以示公平。可結(jié)果往往是上有政策，下有對策，反而對那些不愿意遷就形式主義的優(yōu)秀員工不公平。根本原因在于，“建立客觀的標準”這條路，是走不通的。60多年前，奧地利經(jīng)濟學派的學者羅斯巴德在《人，經(jīng)濟與國家》一書中,就從理論層面否定了這條路：
“絕對沒有度量幸福或者滿意程度增減的可能，認識到這一點至關(guān)重要。要使任何度量成為可能，就必須有永久固定不變、客觀給定的單位，這樣其他的單位才可以與之比較。在人類評價領(lǐng)域并沒有這樣的客觀單位。個人必須主觀地判斷某個變動的結(jié)果對他來說是更好還是更糟。他的偏好只能通過簡單選擇或者是排序的形式表達，例如，因為他去了音樂會而沒有玩橋牌，他可以說這個選擇對他更好，但若是他試圖為偏好賦予單位并說‘我選擇了音樂會而沒選擇玩橋牌，我更幸福2.5倍’的話，那將是毫無意義的。”
所以，通過“建立客觀標準”來對員工進行量化評價的這條路走不通，任何把自己的價值觀作為執(zhí)行標準強加給別人的嘗試都是徒勞，甚至會適得其反，那么，管理層究竟應(yīng)該如何打績效呢?
我們可以嘗試跳出這個苦悶的問題本身,來看一下這個問題的前提是什么:我們?yōu)槭裁葱枰冃Э荚u呢?因為我們確實需要一個優(yōu)勝劣汰的機制,來確保員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值,而不是增加內(nèi)耗毀滅價值。所以這個問題的前提就是：績效考評是一個能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)勝劣汰機制。這個前提有沒有問題呢?當然有問題。因為績效考評有一個內(nèi)在的缺陷：即參與評估的人(下稱參評者)，并不會因為評得好，激勵了優(yōu)秀人才為公司創(chuàng)造了更大的價值而得到什么好處;也不會因為評得差，讓公司損失了優(yōu)秀人才而承擔什么責任。這個缺陷被稱為：廉價投票權(quán)。從長遠角度看，廉價投票權(quán)會導致兩個既惡心又無奈趨勢：
第一個惡心的趨勢是被評者不會專注于自己的工作是否創(chuàng)造價值，而是會把一部分精力放在參評者面前表現(xiàn)自己，尤其會在工作量上刷存在感，這種刷存在感的行為，其實是一種雙輸:第一對個人成長來說，會讓被評者逐漸臣服于參評者之下，一步步放棄獨立思考，有些員工在傳統(tǒng)企業(yè)呆久了，甚至居然會把這種奴性視為一種成熟。第二對企業(yè)來說，也是一種內(nèi)耗，因為時間都是機會成本，你把時間花在工作量上刷存在感，就必然會失去一部分時間，用來做真正有意義的事。同時,對參評者來說也一樣啊，不得不花時間看下面的人刷存在感而放棄一些更有意義的事。
第二個無奈的趨勢是參評者也會漸漸減弱對工作背后價值的判斷能力。這個世界上對價值判斷最準確的人就是投資人，但盡管如此，在投資行業(yè)失敗率仍然高達90%以上，換句話說，正是因為有90%多的失敗率，才能確保這個行業(yè)里的人永遠保持頭腦清醒，因為損失的都是他們手里的真金白銀啊，但是如果手里拿的是廉價投票權(quán)，那他們就沒有積極性去關(guān)注這個工作背后的價值了，就會想辦法尋找一些評判標準來化繁為簡，比如，以工作量作為標準，所以在傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)常會有領(lǐng)導巡視，看下屬是在干活呢?還是在偷偷干些別的。這個時候，就會再次觸發(fā)第一個惡心的趨勢，吸引更多人在工作量上刷存在感，假裝自己很忙，導致一種劣勝良汰的惡性循環(huán)。
所以，終于知道為什么某些破產(chǎn)的大公司都把屎盆子扣給績效主義了吧?是的，正是由于存在廉價投票權(quán)這個內(nèi)在缺陷，導致前面說的——績效考評是一個能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)勝劣汰機制這個前提，非但不成立，反而走向了它的反面，讓企業(yè)一步步走下坡路。那么，我們?yōu)樯哆�要去糾結(jié)，該如何公正地打績效呢?我們此時需解決的，恰恰是這個更高維度的前提問題：什么才是確保員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的優(yōu)勝劣汰機制?其實，這個機制很早就已經(jīng)存在了。
70多年前，另一位奧派經(jīng)濟學家米塞斯在 《官僚體制》一書中便提出了一個“利潤管理”的概念，來與傳統(tǒng)的“官僚管理”作對比，通過對一個個案例的分析，來告訴我們，要解決廉價投票權(quán)這個內(nèi)在缺陷，就需要讓參評者用自己的真金白銀來投票。
雖然在世界范圍內(nèi)，實踐利潤管理的企業(yè)家并不多，但仍然有一些佼佼者，比如被稱為日本“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫，他創(chuàng)辦了兩家企業(yè)都進入世界五百強，即使在幾次金融危機的寒冬，仍能讓他的企業(yè)保持盈利，更奇跡的是在他80歲那年，帶領(lǐng)瀕臨破產(chǎn)的日本航空,花了兩年不到的時間起死回生，成為全世界盈利能力最強的航空公司。為什么利潤管理可以創(chuàng)造這樣的奇跡呢?原因就在于，它解決了一個更高維度的問題。
所以，當我們遇到一個非常苦悶的問題時，嘗試跳出這個問題本身，提升一個思考的.維度，來看一下這個問題的前提，往往會得出一個驚人的結(jié)論：一旦把這個前提問題解決了，這個苦悶的問題就再也不存在了。這個道理被稱為：“升維思考，降維打擊”。于是，當其他競爭對手還在耗費大量資本用于績效評估的時候，稻盛和夫們卻因為提供了一個更高維度的解決方案，通過更符合人道的利潤管理，把傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)原本頑固的權(quán)力結(jié)構(gòu)，裂變成一個內(nèi)部自由交易的市場結(jié)構(gòu)，讓每個員工成為自己的成本中心，享受自己的選擇所帶來的好處，同時為自己的選擇承擔責任，通過自發(fā)的合作，激活企業(yè)內(nèi)部活力，一步步把競爭對手們越甩越遠。
然而，遺憾的是，有一類企業(yè)，永遠無法解決這個更高維度的廉價投票權(quán)問題，因為這類企業(yè)的最高領(lǐng)導者-企業(yè)委托人，本身手里拿的恰恰就是廉價投票權(quán)，這類企業(yè)就是：國有企業(yè)。有多少明智的國企委托人，因為選擇了優(yōu)秀的經(jīng)理人，在帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌時，卻得不到他所應(yīng)得的權(quán)益;有多少昏庸的國企委托人，因為選擇了敗壞的經(jīng)理人，在把企業(yè)變成一只巨大寄生蟲時，卻可以不用承擔任何責任。所以，要解決這個問題，只有一條路可走：讓國企委托人，用自己的真金白銀來投票，在享受剩余索取權(quán)的同時，為自己的選擇承擔責任，成為真正意義上的股東，而不是被道德所綁架的股東。
相信，這也是國企改革應(yīng)該關(guān)注的方向。
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