績效考核績效管理論文
一、績效管理中影響員工主動性的因素
1.績效標準所體現價值觀的接受度。當績效標準所遵循的價值觀為組織和個人共有時，會在組織內部形成一種向心力，員工會自覺地、積極主動地朝著共同的一個目標奮斗，從而實現企業(yè)的發(fā)展壯大。因此，企業(yè)在制定績效計劃時，應廣泛采納和吸收員工的意見。
2.績效標準的高低與彈性。過高的績效標準，會挫傷員工積極性，而過低的標準則不利于提高績效。低彈性的績效標準，對應一個固定值，可能給業(yè)績較差的員工帶來壓力，而對高成就需求者激勵作用顯著；高彈性的績效標準，則緩解了業(yè)績較差者的壓力，促進其工作積極性的提高，而可能導致業(yè)績水平高的員工失去動力。
3.員工參與制定績效管理計劃的程度。給予員工更多的參與權和自主權，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動性，保證個人目標和組織目標的一致。然而員工參與績效管理計劃制定的程度要權衡把握，避免出現個人有意定低績效標準、損害公司利益的情形。
4.績效考核的公平性。保證公平是人力資源工作的重點，也是激發(fā)員工積極主動性的關鍵。在進行績效考核時，嚴格做到客觀公正，按照標準程序進行。在公布考核結果時，公開反映問題的渠道，接受員工的辯解和申訴，并對遭質疑的考核結果做出聲明。
5.管理層對績效管理制度的依賴程度。如果管理層對績效管理制度過于依賴，會在企業(yè)內部形成“勞務成果和金錢報酬直接掛鉤”的工作氣氛，企業(yè)高管往往以“評價的眼光”冷漠地看待員工，使工作失去創(chuàng)造樂趣的功能，大大降低員工的積極性和主動性。
二、提升員工主動性導向下完善績效管理的措施
1.建立健全績效管理保障體系。
1.1組織保障。要建立層次分明、權責一致的績效管理組織構架，成立由企業(yè)一把手領導、各級主要負責人參與的績效管理領導小組（或委員會），負責績效管理制度的審定及重大問題的統(tǒng)籌與問責。領導小組（或委員會）下設工作小組（或工作辦公室），負責績效管理的思想理念、操作辦法、制度內容和注意事項的培訓，并在全體員工之間進行宣傳，協(xié)調處理過程中出現的各種問題。
1.2制度保障。要完善績效管理制度，加強相關配套制度、實施規(guī)則的建設，包括相關的管理制度、管理流程、操作細則和工作表單等，以保障績效管理機制順暢運行。要在制度中明確相關人員的權、責、利及獎懲措施，使績效管理有責可問、有據可依、有章可循。如此一來績效管理中哪個環(huán)節(jié)出了問題、是誰的責任清楚明了，有力地推動了績效管理工作的正常開展。
1.3薪酬保障。只有把企業(yè)的關鍵績效指標和員工的直接利益掛鉤，發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略引導和對員工主動性的驅動作用，才能激勵員工的績效意識，促進企業(yè)整體目標的實現。在設計績效目標和考核方法時，一方面要注意將績效目標的`結果與員工個人的薪酬掛鉤，另一方面要隨時調整薪酬體系、績效管理體系等管理工具，以適應企業(yè)的發(fā)展變化及內外部環(huán)境的變遷。
2.引導員工樹立正確的績效考核觀念。首先，要引導員工樹立正確的績效意識，使員工明確績效考核的真正目的，促進員工以平和的心態(tài)看待考核結果，形成積極向上的良好心態(tài)，消除不必要的心理負擔，在團隊協(xié)作中不斷提高績效水平，發(fā)現和提升自我價值，實現自我成長和完善。企業(yè)要幫助員工理解，實施績效管理是為實現組織績效和個人績效雙重目標，是一個“雙為”和“雙贏”的過程。績效考核觀念中還有一個重要的觀念就是團隊績效觀。一個團隊的工作是環(huán)環(huán)緊扣、聯(lián)系密切的，如果員工各行其是，過分追求個人的高績效，在工作中會難以形成合力，造成對團隊績效的忽視和團隊績效的低下。為了達成整個企業(yè)的經營業(yè)績，需要積極引導員工加強團隊協(xié)作，在高效協(xié)同努力下，實現團隊的整體績效的提高。
3.制定科學合理地績效考核指標。首先，要明確各崗位的工作職責和所需技能、知識、能力及其工作態(tài)度，了解該崗位為實現組織整體目標需要完成的具體指標和目標任務。根據上述條件劃分崗位類型，增強制定績效考核計劃時的針對性和可操作性，使評估標準和考核結果更客觀、科學。在制定績效考核指標時，要與公司戰(zhàn)略定位相結合，在業(yè)務流程、部門職能、關鍵崗位職責間進行分配，最終明確部門績效目標。最后，認真研究工作分析結果，以建立各崗位的考核指標體系。要以戰(zhàn)略驅動為基礎選擇考核指標，設定那些關鍵性的、少而精的指標，建立關鍵指標體系，將績效管理與員工提高業(yè)績的主動性有機結合。
4.實現全過程的績效管理溝通反饋。溝通和反饋是貫穿于整個績效管理過程始終的，也是績效管理的核心和關鍵所在。在制定績效目標與計劃時，管理層要與員工對應達成的指標、工作要項及考量標準加強溝通，共同制定績效計劃，將管理層與員工之間的績效紐帶通過共同的目標聯(lián)系起來，維系起組織對員工的績效期望與員工對組織的績效承諾。實施績效管理工作時，考核者與被考核者要持續(xù)不斷地進行雙向溝通，以保障企業(yè)績效管理的順利進行。管理層應在員工完成績效的過程中，與員工保持隨時、動態(tài)的溝通，及時發(fā)現員工的不足、困難及需求，給予員工必要的資源支持和業(yè)務輔導。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通反饋應著重關注管理層與員工之間就員工當期的績效表現達成一致意見，保證考核客觀、合理、公正地進行。
5.分析問題和提出建議。績效管理的目的不是績效考核，而是提升個人工作效率，達成企業(yè)的目標。因此，績效管理的一個核心步驟應該是，管理層根據員工的表現發(fā)現問題和分析原因，并提出相應的改進措施。員工業(yè)績出現問題，可能有系統(tǒng)和人的因素兩方面的原因。人的因素包括愿不愿意的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿意的問題，是態(tài)度上的問題，可以采取思想激勵、評先選優(yōu)、樹立榜樣、內部競爭、末位淘汰、薪酬調整等方法解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力上的問題，靠人盡其才和培訓解決。設備出現故障，生產線出了問題等，是系統(tǒng)的簡單問題，而業(yè)務和工作流程是根本性的系統(tǒng)問題，一個好的流程能夠激發(fā)員工的潛力和工作熱情，不合理的業(yè)務流程則會造成內耗。
三、結語
總之，為了不斷完善現代企業(yè)制度、增強企業(yè)核心競爭力，我們有必要站在戰(zhàn)略的高度重視績效管理，拋棄過去人事管理方式和觀念的誤區(qū)，從實際出發(fā)，持續(xù)調整和改進績效管理體系，唯有如此才能充分調動員工的主動性，使績效管理過程真正成為促進提升、凝聚人心、增強共識和溝通的多贏過程，從而不斷提高組織核心能力和績效水平。
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