2020年度員工績效考核工作總結范文（通用3篇）
不經意間，工作已經告一段落，這是一段珍貴的工作時光，我們收獲良多，這也意味著，又要準備開始寫工作總結了。為了讓您在寫工作總結時更加簡單方便，下面是小編幫大家整理的2020年度員工績效考核工作總結范文（通用3篇），希望能夠幫助到大家。
員工績效考核工作總結1
依據《聯績考核暨干部績效考核工作的安排意見》文件精神，為正確評價我局干部職工的履責情況和工作績效，嚴格獎懲規定，激勵干部在崗盡責、干事創業，結合實際，經局領導班子研究決定，制定了《局機關干部職工履責和績效考核工作實施方案》，現就我局年度考核情況總結如下：
一、加強領導、全面動員。
為開展好我局績效考核工作，局黨組高度重視，召開多次黨組會議，認真研究《聯績考核暨干部績效考核工作的安排意見》，并結合《年度責任體系建設黨政機關干部履責和績效考核工作的通知》文件精神，制定了《局機關干部職工履責和績效考核工作實施方案》，由局一把手親自抓、親自管。并通過召開全局大會，明確提出，三點要求：
一是局機關民主成績占30%，基層民主評議占30%，領導班子評議占40%；
二是對科室進行績效考核，評選2個優秀科室；
三是評選結束后，要對優秀干部和先進科室進行表彰，并對排名靠后的同志進行誡勉談話。
二、制定標準、凸現績能。
為進一步激勵干部在崗盡責、干事創業的精神，對考核量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考核分數，分別達到24分、24分和28分，更加注重績效考核，并提出了五個方面、十項內容、二十七條具體標準。
三、規范程序、科學打分。
嚴格考核程序，采取總結述職、民主評議（分兩項內容，機關干部職工評議和基層單位評議）、領導班子集體研究等并對各環節提出明確要求：
一是總結述職：科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名干部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名干部均在全局及基層服務對象范圍述職；
二是民主評議：按照《局績效考核標準》進行民主評議打分。機關干部職工評議占績效考核的30%；基層單位評議占績效考核的30%。并做出具體規定：如評議人未按標準進行打分，則該分值不計入民主評議分數；
三是領導班子考核：綜合季度、半年、年終評價意見，機關和基層民主評議情況，局領導班子集體研究決定考核結果。在科室績效考核上，采取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。
四、評定結合、獎優促劣。
召開北辰區安監局干部績效考核民主評議會議，全局干部、3名工勤及鎮街代表參加，局每名干部逐一按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結，并在全局述職，當場下發《局干部績效考核民主評議表》28份，現場由全局干部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束后，收回28份。結合民主評議情況，局領導班子召開會議，根據民主情況及日常表現，最終確定兩名同志為我局年度優秀干部，其他干部均為稱職，三名工勤均為合格。對于排名靠后的同志，局領導班子成員已分別進行了誡勉談話，提出了不足和整改意見。
員工績效考核工作總結2
20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。
20xx年底，非業務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。
一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：
1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現象。
因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據集團效益確定”的激勵措施。
然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發放，而不是“年終獎金”的發放。
對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數多少也無所謂。
2、個別崗位持“現在做績效溝通沒有意義”的觀點。
因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環節完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發了，面談還有什么作用？”的現象還是存在。
3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現象；
當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環階段不了解。“進行到了哪個環節不是很清楚，接下來會有哪些環節也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的`”狀態。
4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現象；
作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發現：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。
5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議
個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。
6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見——此問題在部門經理層尤其突出；
20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準；對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發現，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。
7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現象；
20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。
8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數”的現象；
集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發現部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數并不都是最終核定的分數。
9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現象；
大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發獎金”，就是為了發獎金而考核，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清楚。
10、大部分人員對“獎金發放的標準”存在“不是很清楚”的現象；
集團在20xx年考核分數出來之后，經向上級領導報批后，明確了獎金發放的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據一個什么樣的標準發放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。
二、20xx年度績效考核實施后的效果：
1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。
在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。
2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；
此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。
3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。
大部分人員希望：
（1）與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；
（2）縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會；
（3）與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。
員工績效考核工作總結3
為使公司績效管理工作更有效、扎實得開展，充分發揮績效管理工作得作用，結合實際情況，擬定近期績管理工作計劃，內容如下：
一、制定計劃得依據和背景：
（一）依據：本人11月2日入職以來，查閱了公司員工以往得考核表和工作計劃表，學習和掌握了公司相關考核制度，并于11月13日、11月16-17日，對公司財務部、審計部、總工辦等9個部門得中層領導及部分員工，以及分（子）公司綜合部主任進行績效工作訪談，初步掌握公司績效管理工作得現狀，從中發現了一些問題。根據本人掌握得信息，制定近期績效工作計劃。
（二）背景：公司考核工作已實施多年，形成固定得模式。員工已基本適應目前得考核方式，近期內不宜對績效考核體系做重大調整，可以針對目前績效考核中存在得問題進行微調。
二、計劃得具體內容：
（一）繼續深入績效工作訪談
1、目標：11月份進行得績效工作訪談不包括公司高管，本次訪談計劃對公司部分高管進行訪談，繼續深入對公司績效考核工作現狀得了解。同時征求他們對公司績效管理工作得意見。
2、實施方案：
（1）提煉好訪談提綱，制定訪談方案，報部門領導審批。
（2）訪談對象：工程總監、財務副總監、投資副總監、營銷總監助理（人員可適當調整）。
（3）形成訪談報告，針對報告中提出得問題進行整改。
（4）計劃實施時間：2015年12月6、7日完成。
（二）嚴格執行當前績效考核制度，認真、細致地完成績效考核工作
1、針對工作計劃表填寫不規范等問題，制定工作計劃表填寫說明。
（1）目標：作為員工填寫工作計劃表得參考性文件。
（2）做法：明確《員工月度工作計劃表》中工作事項、預期結果描述、預期完成起止日期、效果評估得填寫要求，其中：
①“工作事項”得填寫必須依據員工崗位職責、《部門月度工作計劃表》。崗位職責是員工開展日常工作得依據，部門負責人根據《部門月度工作計劃表》將部門工作任務進行分解和分配。如此制定工作事項，有利于個人工作目標和部門目標得實現，促進員工突破挑戰性工作。描述必須清晰、簡明。
②“預期效果得描述”。即員工對制定得“工作事項”如何完成、完成到什么程度得描述。
③預期完成得起止日期。即完成工作事項所需時間。要求填寫時必須明確工作事項得時效。
④“效果評估”。幾乎所有員工此欄沒有填寫。效果評估為工作事項得評分標準，要求員工與部門負責人協商填寫。
（3）計劃完成時間：2015年12月7日。
2、做好績效考核結果反饋
（1）目標及依據：幾乎所有考核表中“月度綜述”和“綜合綜述”沒有填寫，或描述含糊。有員工先簽字確認，再提交部門領導打分。有部門領導也沒有反饋分數，這不利于改善員工工作績效。要求必須指出員工不足之處和改進建議，肯定員工做得好得方面。必須認真填寫，重點突出。
（2）做法：
①要求考核者必須在“綜合評述”欄中，對被考核者得表現進行描述，指出不足之處，肯定好得發面，并針對不足之處，提改進建議。
②對考核結果為不合格級別以下得人員，必須面談反饋，深入了解原因，幫助員工改進，促進員工進步。形成《面談記錄表》（表格另制）報人資部備案。
③推行績效反饋面談及季度績效計劃。要求部門負責人每季度對員工進行至少一次績效工作面談反饋，填寫《績效反饋面談記錄表》（表格另行制定），并與員工協商下季度工作總體要求及計劃，填寫《季度績效計劃表》（表格另
行制定），明確季度重點工作目標和要求。
（3）計劃完成時間：2015年12月8日。
3、其他要求：
（1）目前公司部門和分（子）公司均沒有制定《部門月度工作計劃及評估表》。按公司績效考核制度要求，部門每月需填寫《部門月度工作計劃及評估表》，在沒有修改公司考核制度前，各單位必須嚴格執行。
（2）員工制定工作計劃時，除了參考《部門月度工作計劃及評估表》必須與部門負責人進行充分溝通。于月初監督和提醒各部門負責人要按要求做好溝通工作，使他們形成習慣。
（3）認真統計考核結果，認真執行考核制度中關于考核結果得運用。
4、開展培訓及制作樣表
（1）將工作計劃表和考核表填寫說明作為部門和分（子）公司月業務培訓內容之一，進行宣貫。
（2）作為新員工入職培訓得內容之一。
（3）以上各點提及得表格，均制作好樣板進行發布，作為參照。
（4）計劃完成時間：部門業務培訓由部門制定計劃，新員工培訓根據公司入職培訓計劃要求。樣表制作12月2日前完成。
（三）推動成立公司績效考核工作領導小組
（一）目標：績效管理工作如果沒有高層領導、各單位得參與和支持，單靠人資部門得推動，是無法達到預期效果得。績效管理工作得操作和執行層面是各部門和一線單位，人資部門負責績效管理日常工作得開展，負責改進和維護并提供咨詢和幫助。成立績效考核工作領導小組，使各單位主動參與績效考核工作，提高績效管理意識，從而促進公司績效管理工作得開展。
（二）做法：
1、領導小組得作用：監督和指導考核工作得開展，研究和討論公司重大考核體系得變更、接受和處理員工考核申訴、聽取人資部門得績效考核工作匯報、參與制定公司年度總體目標并將目標分解至各部門。
2、成員建議由如下人員組成：
建議組長由董事長兼任；建議常務副組長由總經理兼任；建議副組長由：財務總監、投資總監、工程總監、營銷副總監兼任；建議組員由各部門負責人組成。績效考核工作常設機構為人力資源部，日常工作由王國頌同志負責。
3、分工：各小組成員負責監督本系統、部門人員得績效管理工作。并負責執行公司得績效管理制度及要求。
4、開展考核工作發現問題需整改，或制定績效考核新方案，建議召開會議討論。
5、具體方案制定時間：計劃2015年12月10日前完成。
（四）推動各部門、分（子）公司編制崗位說明書，制定和細化工作流程或工作程序（此項工作是針對訪談中中層領導提出得考核指標難確定、評分標準難界定得問題）。
1、目標和依據：績效考核必須依據部門職責和崗位工作職責。因此，要求明確各部門職責及各崗位工作職責，合理劃分管理權限和所需資源，制定和細化工作流程或工作程序，明確各工作考核標準（另：明確部門職責和崗位職責，還可以為人員需求提供依據）。
2、做法：
（1）此項工作必須由各部門、分（子）公司來完成，只有各部門、分（子）公司了解自身崗位設置得情況及工作程序。
（2）編制部門工作職責，填寫《部門職責設置表》（表格另制），明確部門得職能、權限。
（3）制作《現有崗位調查表》，要求各部門、分（子）公司按要求填寫，掌握公司現有崗位情況，確定現有崗位及將要設置得崗位。
（4）制定崗位說明書模板及填寫說明，明確各崗位工作職責及每項工作得考核標準（制作好樣板后供各單位參考，公司辦公室有較好得模板，可以參考）。
（5）計劃完成時間：此項工作為基礎管理工作重要內容之一，是績效考核及人員需求得重要依據，從2016年1月開始，考慮到節前各部門工作任務繁忙，建議節后1個月（2016年3月31日前）內完成初稿。
（五）開展2015年年終考核工作。
1、目得和依據：客觀考核員工一年得工作表現、工作業績，總結過去一年得工作，并對下年工作進行計劃，作為年終評優依據之一。
2、做法：
方案另行制定
3、實施時間：2016年1月。
（六）開展好績效考核日常工作
1、根據公司《員工手冊》、《人力資源工作手冊》中關于績效考核工作開展得要求，開展績效考核工作，包括：月底、次月初得考核表和工作計劃表得收集、審核、了解和咨詢、匯總統計和錄入、報批、歸檔、績效考核通報等。
2、績效管理工作遵循PDCA原則，沒有一成不變得管理方式，只有不斷地總結、積累，收集和完善各類績效管理數據，發現問題，不斷地整改，才能使績效工作發揮更大作用。
三、綜述
績效管理工作是一個系統性工作，必須循環漸進得推進，必須依靠全員參與，尤其是依靠高層領導得重視和支持,一線直接領導得配合與執行。只有提高大家對績效管理工作重要性得認識，獲得更多得認可和支持，才能更好得推動公司績效管理工作。
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