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績效考核的理解
為什么大家都不喜歡公司搞績效考核?
1、人力資源部不喜歡績效考核的原因：
1.1沒有專業的考核人員，沒有接受過專業的培訓，現有人員的知識形不成系統。但是績效考核是一項系統工程。因為績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
1.2公司的發展規劃、戰略目標不夠清晰、明確。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。公司的現狀是，績效考核是人力資源部個別人的事，跟大多數人沒有直接關系。
1.3績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法。績效管理是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為。這些工作需要公司高管高度重視并親自參與進去，但是這可能會占用公司高管一部分時間，而讓人力資源部的企業管理專員去管理公司的高管是不可能的事情。所以人力資源部處于一種比較尷尬的地位。
2、公司高管不愿意進行績效考核的原因：
2.1據介紹，凡是績效考核比較成功的企業，考核的首要對象就是公司總經理(高級管理人員)，所以公司高管必須先學會績效管理，才可能指導下屬工作。公司高管缺的就是學習時間，績效考核的真正意義令人費解。
2.2上級考核下級天經地義，如果讓人力資源部考核公司的各個高管，高管會特別不舒坦。
3、大家對績效考核的目的及真正意義不理解：
績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計;績效管理的'根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：
3.1、通過績效管理實現公司目標
績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，20xx年一家房產公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，該公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房(平均約20萬元/套)。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那么，每個銷售人員就得聯系至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那么，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉，打電話、發短信、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯系。
3.2、通過績效管理改善公司整體運營管理
對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
3.3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃
對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。
因此，1)考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段;2)考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認;3)考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。
3.4、通過績效管理實現“共贏”
績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
3.5、為下一期的績效指標完成做準備
績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。
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