怎么留住人才
都知道企業(yè)發(fā)展要靠人才，但，怎么留住人才你知道嗎?歡迎和小編一起來閱讀!
6月，中歐思創(chuàng)會長沙站圓滿落幕。李少波、賀東東和楊健三位校友應邀參加，并分別就自己所在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及人才管理進行了針對性的分享。
三位所處不同行業(yè)的企業(yè)家都不約而同的指出：人才是一個企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
三步走實現(xiàn)三諾夢想
李少波
中歐EMBA2009
三諾生物傳感股份有限公司創(chuàng)始人
恪守承諾，奉獻健康是三諾的宗旨，我們的發(fā)展分三步走。
第一步，2002年8月創(chuàng)立三諾，利用我們的生物傳感技術(shù)的創(chuàng)新推動中國血糖儀的普及，作為普及推動者，我們一直在路上。
第二步，發(fā)揮研發(fā)、生產(chǎn)在全球該細分產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢，復制在中國的成功經(jīng)驗，成為全球的血糖儀專家，我們正在努力。
第三步，利用生物傳感器+互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新，成為中國的糖尿病管理專家。這是我們的夢想。
這些夢想的實現(xiàn)需要從我們在中歐時學校所教給我們的知識中獲取驅(qū)動力。
首先是中歐營銷學課堂上教授們教我們要從4P(產(chǎn)品product、價格price、渠道place、促銷promotion)回到4C(消費者Consumer、成本Cost、便利Convenience、溝通Communication)。
落實到三諾是要以用戶為中心，圍繞龐大的1億的糖尿病人的中國市場提供用戶價值。用戶購買血糖儀不是為了在手指上扎洞，而是為了控制糖尿病。我們就需要圍繞這個用戶的核心需求，從怎么樣測血糖向測血糖有什么用轉(zhuǎn)型，在準確測量血糖的基礎(chǔ)上，通過提供糖尿病人日常生活、疾病監(jiān)測和醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，提供一套整體的解決方案。
在實現(xiàn)從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型的過程中，提升競爭力的戰(zhàn)略路徑怎么選擇?
中歐教授曾給我們畫了一個競爭力來源路徑三角：
一是產(chǎn)品領(lǐng)先
二是客戶貼近
三是卓越運營
我們選擇產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略，要做領(lǐng)先的產(chǎn)品，在自主研發(fā)創(chuàng)新上三諾一直有持續(xù)不斷的投入;另一個并購，今年1月我們完成了對美國尼普洛診斷(現(xiàn)更名為“TrividiaInc.”)公司的收購，今年5月我們簽署了收購PTS的協(xié)議，通過兩次并購，在進一步完善了糖尿病管理需要的產(chǎn)品體系的.同時，成功的擁有了遍及世界的銷售網(wǎng)絡(luò)。
為了更好的貼近客戶，2013年底我們在北京收購了一家有23年歷史的糖尿病專科醫(yī)院，在公司建立智慧糖尿病醫(yī)院事業(yè)部，完善基于血糖儀測試數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的、打通院內(nèi)和院外的個人專屬糖尿病管理系統(tǒng)，成為為糖尿病患者終身的服務(wù)商。
這個轉(zhuǎn)型我們的挑戰(zhàn)主要在哪里?無論是資金還是人才準備對我們來說都是挑戰(zhàn)，但主要的挑戰(zhàn)無疑是人才的挑戰(zhàn)。
作為企業(yè)的決策者我們幾乎每天都在走鋼絲，在做長期和短期的平衡，而人才，是長期事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
創(chuàng)業(yè)14年來，關(guān)于人才建設(shè)我們的反思是最多的：我們要基于共同的愿景，來構(gòu)筑相適應的人才戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型才會有組織能力的保障。
打造一個獨立的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司
賀東東
中歐EMBA2001
三一集團高級副總裁
三一集團是一個成長性很高的企業(yè)，在過去20多年里年均增長超過50%，也曾經(jīng)是股東回報率最高的企業(yè)之一。目前我們國際化程度提高了，有超過40%的銷售額來自海外，有超過3000多名海外員工。
過去三一的高速成長之所以能夠成功，是因為我們的人力資源管理提供了很好的支撐，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1
價值導向
三一是一家有理想的企業(yè)，梁穩(wěn)根董事長及他的創(chuàng)業(yè)伙伴提出要振興民族產(chǎn)業(yè)，為中國貢獻一個世界級品牌。
2
事業(yè)留人
三一采取裂變式發(fā)展方式，找到合適的人才可以給他一個事業(yè)部，一筆資金、一個地盤，任由他盡情發(fā)揮自己的能力，最后這個事業(yè)部就成了三一眾多事業(yè)部中的一員。眾多事業(yè)部裂變式的發(fā)展造就了三一的高速發(fā)展，反過來這么多事業(yè)平臺又能夠吸引很多人才在三一一起發(fā)展。
3
高素質(zhì)人才和高薪酬高福利
三一一直在吸引業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，給予了很多股權(quán)激勵及其他激勵措施。
從2012年開始，裝備制造業(yè)、工程機械開始持續(xù)下滑，我們面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的深度挑戰(zhàn)。
我們國內(nèi)市場連續(xù)四年大幅度下滑，從裝備制造業(yè)角度來講，我們有兩個應對措施：
提高我們的競爭力，提升行業(yè)內(nèi)的市場份額;
走向全球。原來三一的海外份額在20%-30%左右，現(xiàn)在已經(jīng)到了44%，三一的海外市場一直在持續(xù)增長。
這些還不夠，我們現(xiàn)在正在打造“新三一”戰(zhàn)略，即三個行業(yè)一個平臺。除了我們現(xiàn)在主要的裝備制造業(yè)以外，新增了兩個行業(yè)：一個是新能源，一個是產(chǎn)業(yè)鏈金融;一個平臺是我們工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的平臺。這是我們新三一的新戰(zhàn)略。
在新時代、新三一的戰(zhàn)略，面臨了新的人才新的挑戰(zhàn)。全套的流程信息化工作、IT人才我們都得要。除了金融人才，新能源行業(yè)的人才以外，就目前打造的整個物聯(lián)網(wǎng)的平臺來講，我們需要招聘大量的大數(shù)據(jù)、云平臺、機器學**等方面的人才。
另外我們要打造三一未來的競爭力，這給我們帶來很大的挑戰(zhàn)，概括起來就是四個特點：大需求、高成本、新團隊、新文化。
大需求：我們對工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)大數(shù)據(jù)的高端人才有非常大的需求，今年至少要招200人以上。
高成本：現(xiàn)在已經(jīng)招的幾十個人，平均年薪40萬以上。
新團隊：所有這些人幾乎是新來的，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講究去中心化的工作模式，靠扁平化的組織。如果全部都是新人，他們相互之間的能力、信任、工作磨合都是帶來了很大的挑戰(zhàn)。
新文化：如何在制造業(yè)平臺上孵化出一個互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)文化，這個對我們是非常大的挑戰(zhàn)。
我們的對策是，打造一個完全獨立的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，三一重工只是一個投資者，我們會引進VC，設(shè)立員工持股平臺。連辦公地點都會脫離重工的范圍，全力打造一個新型的互聯(lián)網(wǎng)的文化。
我希望每個人都打了雞血一樣去工作
楊健
中歐AMP課程校友
中歐2017 級全球CEO課程學員
盤子女人坊集團董事長、創(chuàng)始人
我這個行業(yè)是比較小的行業(yè)，攝影行業(yè)的細分市場，專門拍藝術(shù)寫真和兒童照。
2013年我到中歐上學，2013年到現(xiàn)在公司實現(xiàn)了100%的增長，我很感謝中歐，尤其是忻榕老師的組織管理課程給我的幫助特別大。我記得那次課程講的是西南航空的案例，我們這個行業(yè)跟西南航空這個靠人力智慧做的行業(yè)有很多相似之處。
我們是需要靠人的產(chǎn)業(yè)，特別是這幾年我們增長比較快。今年我們開了15家直營店，每家店有100多個人，店長、干部、員工增加將近2000人。我們做了很多的改革，在這幾年實現(xiàn)了高速發(fā)展，現(xiàn)在我們的人員儲備是非常不錯的。
2015年我們有26家直營店，品牌加盟店300家，店中店的加盟、技術(shù)加盟有700家，直營體系現(xiàn)在員工有3000人，加盟體系有15000人，是一個深度依賴人的產(chǎn)業(yè)，我們的人力成本占到我們營業(yè)成本的30%。我們做了很多的激勵措施、設(shè)立了員工服務(wù)部，采用合伙人制，這些都對我們產(chǎn)生了一些幫助。
把職業(yè)經(jīng)理人裂變成事業(yè)合伙人，這是我的終極目標。我希望公司里面每一個人都和我一樣是打了雞血的，每天都非常努力的工作。
我把公司員工持股分了六個級，依級增加而遞增，員工對應他的級別入不同的股，這樣督促員工努力的想去升職，提高薪酬和獎勵，之后他的股權(quán)也越多，如果員工降職的話股份相應也下降。我們采用這種形式來進行股份式的改革。
我們做員工合伙制現(xiàn)在有一些比較好的地方是：前年我們做了干部的離職率的調(diào)查，前年不超過5%，去年不超過3%，對降低流失率很有幫助的。
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