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輕松管理降職員工
降職，無論對于員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利；否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散布言論，給企業文化環境造成不良影響。
鑒于多年的企業人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態各異
員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤；二是績效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規定或犯了重大錯誤的員工,按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題（比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不愿付出），也可能是能力問題（比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程）。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。
被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調整心態，勇于面對挫折和挑戰。
對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用；對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待；對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的對象，其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業的經理歷經了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終于成為企業的優秀人才，其成長過程將在后面展開。
分析個性特征，去留自有應對
在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力；而對于確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點與對策
所謂GFT理論，即個性風格圖理論（GraphforTalent）,它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。
A1型（孫悟空型）：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。
A2型（孫中山型）：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值�？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
B1型（項羽型）：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。
Y1型（劉備型）：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。
X1型（諸葛亮型）：他們思考問題非�？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
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