職場金魚缸法則
“金魚缸效應(yīng)”是由日本“最佳”電器株式會社社長北田光男先生始創(chuàng)的。北田光男先生強(qiáng)調(diào)，把增強(qiáng)透明度的重點(diǎn)放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟(jì)收入上，要求企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)濟(jì)收入和費(fèi)用報銷要如實(shí)地向企業(yè)利益相關(guān)者公開，接受企業(yè)利益相關(guān)者的批評建議，并根據(jù)員工們的意見，對經(jīng)營管理進(jìn)行改進(jìn)。
企業(yè)界常采用“開誠布公管理法”，其哲學(xué)基礎(chǔ)與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠布公”。史塔克是業(yè)界施行“開誠布公管理法”的先驅(qū)之一，他因道德表現(xiàn)杰出，堪為眾人表率，而獲得“企業(yè)信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”(SRC)時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經(jīng)營狀況可說是搖搖欲墜。史塔克認(rèn)為，惟一能使公司長久維持正常經(jīng)營的方法，就是以真相為基礎(chǔ)。他決定讓公司里的每一位員工都了解公司整體的`經(jīng)營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務(wù)報表，而且定期公布公司的賬冊與各項(xiàng)財務(wù)資料，讓全公司上上下下都知道公司的狀況及未來的目標(biāo)。
養(yǎng)過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養(yǎng)。這一結(jié)論可能會讓人覺得意外，但實(shí)際上確是真理。養(yǎng)一小缸魚的話，如果出現(xiàn)什么問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養(yǎng)一大缸魚的話，出問題后有一個緩沖期，不會迅速惡化。在此期間，養(yǎng)魚者可能會發(fā)現(xiàn)問題并及時處理。這就被稱作“金魚缸效應(yīng)”。“金魚缸效應(yīng)”當(dāng)然適用于渠道管理領(lǐng)域，以下是一個典型案例。
二十世紀(jì)80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領(lǐng)先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之所以能做到這么強(qiáng)勢，就因?yàn)橛胁挥嬈鋽?shù)的方案提供商經(jīng)銷著他們的產(chǎn)品。大量地方性的VAR把蘋果機(jī)銷售到各個校區(qū)，讓其他供應(yīng)商幾乎無機(jī)可乘。等這些中小學(xué)生長大并開始就業(yè)后，他們可能已經(jīng)習(xí)慣了蘋果機(jī)，這引發(fā)了對蘋果機(jī)的進(jìn)一步需求。當(dāng)時，蘋果機(jī)已經(jīng)占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發(fā)展下去的話，蘋果公司還會做得更好。
但到了二十世紀(jì)90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認(rèn)為，合作伙伴中領(lǐng)先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數(shù)業(yè)務(wù)。因此，蘋果公司覺得重點(diǎn)對待這20%的方案提供商，只授權(quán)少數(shù)方案提供商在K-12教育市場里銷售蘋果機(jī)。沒有得到授權(quán)許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應(yīng)商，促使客戶采用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優(yōu)勢地位。
該案例證明，縮小渠道規(guī)模對供應(yīng)商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規(guī)模的渠道更容易維護(hù)、更方便調(diào)整。
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