年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案
年底了，如何設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金分配方案成為HRD/HRM的一個(gè)難題，發(fā)少了不是，發(fā)多了也不是：發(fā)少了，員工不滿意，可能帶來的是年后員工大跳槽;發(fā)多了，股東不滿意，可能帶來是總經(jīng)理職位的動(dòng)蕩。所以年終獎(jiǎng)的分配一定要合理，下面是應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家收集的關(guān)于年終獎(jiǎng)金發(fā)放方案，歡迎大家閱讀!
到底怎么發(fā)?用什么樣的規(guī)則?該如何設(shè)計(jì)公司的年度獎(jiǎng)金分配方案?
解決怎么發(fā)
大部分公司都沒有設(shè)計(jì)整套的關(guān)于年度獎(jiǎng)金分配方案，往往都是在薪酬制度中含糊寫道：公司員工收入包括基本工資、職務(wù)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金等，具體數(shù)額和發(fā)放方法由公司年底根據(jù)業(yè)績(jī)盈利情況決定。到了年底，老板讓HR做方案，HR會(huì)很郁悶：第一，發(fā)多少錢?第二，怎么發(fā)?不知道如何下手。
很多HR都是這樣設(shè)計(jì)的：公司設(shè)一個(gè)整體獎(jiǎng)金包，由公司老板決定分配給各個(gè)業(yè)務(wù)單元的額度，由各個(gè)副總決定各個(gè)部門的獎(jiǎng)金額度，由部門經(jīng)理決定員工的獎(jiǎng)金額度，配合年度績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放;看起來不錯(cuò)，但到底該給各個(gè)部門分多少，怎樣保證公平性確是一個(gè)難題。2002年我經(jīng)歷過一次這樣的獎(jiǎng)金分配，感覺是在獲得老板的恩惠和施舍，老板高興了，就多發(fā)點(diǎn)，不高興了，就少發(fā)點(diǎn);看誰順眼點(diǎn)，就多發(fā)點(diǎn);看誰不順眼，就少發(fā)點(diǎn)。
做薪酬的有一句話：不患寡而患不均!發(fā)獎(jiǎng)金有兩個(gè)要點(diǎn)：第一個(gè)是獎(jiǎng)金的數(shù)量到底多少?和哪些要素掛鉤?這個(gè)在下一單元中重點(diǎn)講解;第二個(gè)則是發(fā)放的規(guī)則，大家對(duì)于發(fā)放規(guī)則是否認(rèn)同，是否感到公平，這很重要。
這里，和大家分享一下查理.芒格(巴菲特合伙人)的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，芒格以前是做律師事務(wù)所的，每年到年底都涉及到如何給各個(gè)合伙人分配獎(jiǎng)金，一般芒格是不在年初時(shí)就公布獎(jiǎng)金分配方案的，而是到了年底，一算賬，今年盈利多少?由股東決定給大家發(fā)多少獎(jiǎng)金(總額)，然后芒格把各個(gè)合伙人叫到一起，發(fā)給大家一張表，表上有所有人的名字，還有金額(空著的)，現(xiàn)場(chǎng)公布公司年底有多少獎(jiǎng)金可以分配，請(qǐng)每個(gè)合伙人根據(jù)個(gè)人的想法填寫一下每個(gè)人應(yīng)該發(fā)多少(這本身就是一個(gè)個(gè)人的分配方案)，加起來總額應(yīng)該是公司總獎(jiǎng)金數(shù)。填寫完畢后，由芒格統(tǒng)一匯總，逐一敲到PPT中，逐個(gè)展示，讓大家說明你的`分配理由，大家一起討論。討論的過程其實(shí)就是對(duì)獎(jiǎng)金分配規(guī)則的討論，有時(shí)候需要半天，有時(shí)候需要一整天，最后大家達(dá)成一致意見后，作為今年獎(jiǎng)金分配方案。
我的觀點(diǎn)是：年度獎(jiǎng)金分配方案大家是否參與討論過，是否對(duì)分配規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一了是關(guān)鍵。這點(diǎn)HR要想明白，數(shù)額本身的重要程度遠(yuǎn)不如規(guī)則的重要程度。
解決怎樣發(fā)得好
去年人力資源論壇上，(李)海燕講了她的有關(guān)獎(jiǎng)金發(fā)放的一點(diǎn)看法，講到金融危機(jī)來臨時(shí)公司如何應(yīng)對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)的少，還能讓員工滿意，核心點(diǎn)就是：降低員工的期望值，如果公司之前的宣傳告訴員工可能會(huì)給他100，結(jié)果給了80，員工會(huì)不滿意;而公司告訴員工可能會(huì)給50，但結(jié)果給了80，員工會(huì)非常滿意。
套用一個(gè)價(jià)值理論：滿意=實(shí)際獲得-期望值。
解決年度發(fā)獎(jiǎng)金規(guī)則
這是重點(diǎn)，一方面要解決發(fā)放規(guī)則問題，另外最核心的要解決發(fā)放數(shù)量問題。模糊的獎(jiǎng)金方案只能讓員工感到無望，感到焦慮，不知道自己努力的結(jié)果會(huì)是什么樣，不知道老板對(duì)自己如何評(píng)價(jià)。因此，對(duì)于一個(gè)公司而言，必須要明確年度獎(jiǎng)金的基數(shù)來源。
到底年度獎(jiǎng)金和什么掛鉤，是銷售額?還是利潤(rùn)?很多成功公司案例告訴我們：純利潤(rùn)是設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金的基本出發(fā)點(diǎn)，年度獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)是公司完成年度純利指標(biāo)超額后的獎(jiǎng)勵(lì)。
因此在設(shè)計(jì)年度獎(jiǎng)金方案時(shí)，一般會(huì)這樣做：
a、根據(jù)公司年度純利目標(biāo)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金，如果公司年度純利目標(biāo)達(dá)成了(80%還是100%由公司確定)，那么有基本獎(jiǎng)金(如一個(gè)月月薪);如果公司年度目標(biāo)沒有達(dá)成，那么沒有基礎(chǔ)獎(jiǎng)金。
b、如果超額完成公司純利目標(biāo)，那根據(jù)超額額度設(shè)計(jì)超額獎(jiǎng)金，假設(shè)公司純利指標(biāo)為1000萬，那么可以設(shè)計(jì)如果完成1000萬，年度所有人有一個(gè)月工資獎(jiǎng)金;如果完成1200萬，那么年底每個(gè)人有二個(gè)月獎(jiǎng)金，如果完成1500萬，那么年底每個(gè)月有四個(gè)月獎(jiǎng)金。公司超額越高，年度獎(jiǎng)金越多。將公司的盈利能力和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，這將會(huì)調(diào)動(dòng)員工的積極性。
什么時(shí)間做這個(gè)方案，我的意見是在前一年的預(yù)算中，必須要把這塊考慮清楚，寫到公司的年度計(jì)劃和具體的制度中，公布給員工。
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