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工作分析=崗位績效管理？
文章背景： 某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對(duì)管道焊工的安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場調(diào)查（崗位調(diào)查）；工作人員回來后整理了調(diào)查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識(shí)等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每兩個(gè)焊工為一組，每二十個(gè)焊工為一隊(duì)，每隊(duì)設(shè)一名隊(duì)長，采取每小時(shí)工作輪班制（崗位設(shè)計(jì)）；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實(shí)施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度計(jì)劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計(jì)劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實(shí)施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息（崗位調(diào)查）；7月底人力資源部對(duì)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動(dòng)強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評(píng)價(jià)）；9月底工程部對(duì)焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)（崗位績效評(píng)價(jià)）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進(jìn)意見（崗位績效反饋及改進(jìn)）；11月初人力資源部對(duì)崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購買自動(dòng)焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個(gè)焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時(shí)輪班制（崗位調(diào)整）。 某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計(jì)甲元件裝在中部，二是設(shè)計(jì)乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對(duì)設(shè)備其他部位影響更小。 如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對(duì)崗位的工作分析與針對(duì)員工的崗位績效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？ 一、工作分析 工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕！ 」ぷ鞣治龅牧鞒毯蛢?nèi)容是：（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動(dòng)者定向的工作活動(dòng)、工作活動(dòng)過程、定置定位活動(dòng)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；（2）崗位分析：對(duì)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識(shí)、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）；（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；（5）崗位評(píng)價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對(duì)評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對(duì)前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；（7）崗位調(diào)整：對(duì)前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。 二、崗位績效管理 崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。 崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，并共同建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（2）崗位績效實(shí)施：員工按照績效計(jì)劃努力工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績效輔導(dǎo)）；（3）崗位績效評(píng)價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的工作實(shí)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷；（4）崗位績效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。【工作分析=崗位績效管理？】相關(guān)文章：
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