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英特爾創(chuàng)新力的源泉
●如何讓全新的想法在公司內(nèi)不斷涌現(xiàn)？●如何激發(fā)員工勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)？●如何不致于浪費(fèi)公司資源？各種硬件的更新?lián)Q代速度更是令世人感到不可思議。時(shí)時(shí)刻刻求新求變，是對(duì)于像英特爾這樣保持飛速發(fā)展節(jié)奏的公司所不可缺少的。
以結(jié)果為導(dǎo)向 所謂結(jié)果導(dǎo)向就是設(shè)定可衡量的目標(biāo)，并要求按照預(yù)訂的時(shí)間表提出階段性的成果。英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄認(rèn)為，結(jié)果導(dǎo)向意味著英特爾強(qiáng)調(diào)積極的目標(biāo)、具體的結(jié)果與產(chǎn)出。而要讓每個(gè)人了解團(tuán)隊(duì)的方向，必須要設(shè)定高目標(biāo)，還要以量化的手法，務(wù)實(shí)地制訂能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
英特爾為推動(dòng)結(jié)果導(dǎo)向使用了計(jì)劃式管理的方式，其每一個(gè)事業(yè)部、每一個(gè)部門(mén)、以至于每一個(gè)人，都必須為自己設(shè)定每一個(gè)季度的目標(biāo)，并且為完成這個(gè)目標(biāo)設(shè)立具體的指標(biāo)，所有的目標(biāo)設(shè)定都要以公司的總體方向?yàn)橹笇?dǎo)。每一個(gè)季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分，同時(shí)，也接著制訂下一個(gè)季度的目標(biāo)。為了讓所有的人都了解公司的方向，英特爾習(xí)慣于為各個(gè)組織去設(shè)定那種乍看起來(lái)讓人覺(jué)得無(wú)法達(dá)到的“高目標(biāo)”，然后在同相關(guān)的小組密切地進(jìn)行討論，找出合理的指標(biāo)，并且對(duì)市場(chǎng)需求和公司資源做合理的評(píng)估。
鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn) 盲目迎接挑戰(zhàn)只會(huì)帶來(lái)失敗，不可能帶來(lái)創(chuàng)新。英特爾所推崇的創(chuàng)新是在接受挑戰(zhàn)之前能夠掌握情報(bào)，并進(jìn)行充分評(píng)估，盡可能的了解到種種變通之道與替代方案，以增加對(duì)失敗的控制力，這被成為“可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)”。除了迎接挑戰(zhàn)，對(duì)錯(cuò)誤的包容也同樣重要。在英特爾公司，面對(duì)“可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)”而失敗是能夠被接受的。在這種環(huán)境下，英特爾的員工決不會(huì)害怕失敗。
紀(jì)律是創(chuàng)新的支柱 過(guò)去公司曾有一個(gè)名聲不佳的8點(diǎn)簽到制度：任何人只要遲到5分鐘，就得在特別準(zhǔn)備的簽名簿上留下大名才能上班。這個(gè)制度是提醒每個(gè)人，在英特爾一切都是由8點(diǎn)開(kāi)始，在跨越全球諸多據(jù)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中，每個(gè)人都需要相互配合的伙伴嚴(yán)守時(shí)間。這個(gè)遲到簽名的制度執(zhí)行了許多年，但由于公司整體長(zhǎng)期的優(yōu)異表現(xiàn)，而最終被宣告取消。
另一個(gè)紀(jì)律的表現(xiàn)是“清潔先生”檢查制度：每個(gè)月一次，有資深的經(jīng)理們負(fù)責(zé)檢視公司各個(gè)角落的整潔，并且評(píng)定分?jǐn)?shù)，臟亂的地方必須立即改正。虞有澄指出，沒(méi)有一個(gè)安全、整潔的環(huán)境，我們不能完成高質(zhì)量的工作，而想要實(shí)現(xiàn)種種創(chuàng)新的想法，紀(jì)律和規(guī)劃有序的步驟等絕對(duì)是必要的。 開(kāi)放的環(huán)境
一直以來(lái)，英特爾新的成員都是立刻投入到重要的工作中，讓工作作為職業(yè)訓(xùn)練的一部分。每個(gè)人都在開(kāi)放的環(huán)境里，快速學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)以迅速地解決自己的問(wèn)題。對(duì)于老員工，不論是否已經(jīng)為晉升作好了準(zhǔn)備，英特爾往往直接授予他更高的位置，讓有能力的人接受更高的挑戰(zhàn)。虞有澄認(rèn)為，重點(diǎn)在于一個(gè)人學(xué)習(xí)的速度，而非他以往的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)速度快的人，一旦授予更高的職位，給予更大的挑戰(zhàn)，他便會(huì)以更快的速度學(xué)習(xí)，從而能達(dá)成目標(biāo)。你可以說(shuō)，我們所做的是不斷給予員工在職培訓(xùn)。
在英特爾，組織的高層人員以身作則的來(lái)造就一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境，來(lái)包容種種有關(guān)問(wèn)題和新想法的自由討論。兩個(gè)工程師經(jīng)過(guò)討論甚至激辯之后所產(chǎn)生的議案，結(jié)果往往勝過(guò)一個(gè)人閉門(mén)造車(chē)所推出的意見(jiàn)。更進(jìn)一步，只由工程師提出的建議通常也不夠好，通過(guò)與客戶、營(yíng)銷(xiāo)以及工程師之間的互動(dòng)討論，才能激發(fā)出好產(chǎn)品的火花。
由基層發(fā)起的創(chuàng)意往往能夠迅速衍生到每個(gè)角落，所以英特爾的第一線經(jīng)理人經(jīng)常以有形的鼓勵(lì)來(lái)肯定員工的貢獻(xiàn)。隨著公司的日益龐大，這種激勵(lì)方法逐漸變得困難。于是，英特爾設(shè)定了一個(gè)“創(chuàng)新日”，在這一天，員工都提出自己新的想法，并給予冠軍方案10萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，同時(shí)也給提案人一年的時(shí)間全力投入，著手他的提案。
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