管理者一定要脾氣大嗎
如果說剛剛升官的感受是特別興奮和激動的，但是后面隨之而來的便是許多新的挑戰，管理好自己的下屬員工一定要用“暴脾氣”嗎?
升官之后的小糾結
有位朋友來找我咨詢個性與領導力方面的問題。背景情況是最近他剛剛被提拔成了部門領導，手底下要帶領著一個八人的團隊工作。事實上，這位朋友成為部門負責人本身也是大家意料之中的事情，因為此前他一直都是在這個部門擔任原先領導的副手，本身也是參與部門管理工作的。當原來的負責人調離之后，一方面是順理成章，另一方面也是眾望所歸，他非常順利的接替了老領導的角色，開始執掌這個部門。
如果說剛剛升官的感受是特別興奮和激動的，但是后面隨之而來的便是許多新的挑戰，最讓他忐忑不安的就是自己的個性上存在的弱點。因為相比于自己，之前的部門領導在工作當中對待下屬一直都很嚴格，并且脾氣也比較大，因此在大家的心目當中是一個比較有威嚴的人，還是比較能夠服眾的。相反的，這位朋友自己卻是一個比較“心慈面軟”的人，長久以來一直都很注重跟同事之間的關系，被提拔上來的這段時間里，他明顯感覺手下的人似乎都進入了一種相對懶散的工作狀態當中，部門績效也確實沒有過去那么高了，想學習原來的領導變得嚴格一些，但是又總是找不到那種感覺，而且也非常擔心自己的變化會破壞與同事之間的關系……
這種前怕狼后怕虎、左也不是右也不是的狀態讓這位朋友變得非常不安，甚至有些后悔接受了管理崗的任命，用他的話說——還不如踏踏實實當個二把手或者普通員工呢!
控制不一定靠淫威
聊到這里，估計有些朋友就該像前面的那位朋友一樣感到糾結了，因為自己確實不是一個喜歡去控制的人，更多的其實是在“照顧型父母”的狀態去支持、照顧別人。如果自己擁有這樣的個性特點，確實不能以性格來樹立“威嚴”了，但是卻是可以借力于企業本身所具有的規則以及每個人或多或少都具有的契約意識來落實管理工作。
具體來說，如果我們身處的企業本身就是一個規章制度特別完善的組織，那么現有的績效管理和獎懲制度是可以對績效進行保障的，而身為管理者需要挑戰一下自己的地方就是絕對不能過于“講人情”和“大包大攬”。因為一個“照顧型父母”比較高的管理者總是不忍心用硬性制度來“傷害”下屬，總是在很多情況下選擇“睜一只眼閉一只眼”，如果從長計議，這些做法其實是要避免的。換句話說，也就是多讓體內的“成人自我”代替總是母愛泛濫的“照顧型父母”來做決策。
對于那些管理制度尚不完善的組織來講，本身沒有什么可以直接來用的規則，這個時候其實身為管理者可以出于對大家長遠利益的負責(“照顧型父母”起作用)把大家約到到一起，站在“成人自我”的角度共同制定一系列“多數人認可，每個人都要遵守”的共同規則，而且這些規則要細化到具體的行為和指標，做到可以量化(時間、數額等)，并且共同協商好獎懲方式。等定好之后，身為管理者就可以變成一個督促者幫助大家一起履行職責，并且做到賞罰分明了。而那些對于自己參與制定的規則都不會認真遵守，并且導致團隊績效受到影響的人，時間久了也就應該考慮讓其主動或者被動的脫離脫離團隊了，因為這樣的人沒有起碼的“契約意識”，很難在當前的組織架構之下發揮作用，只能另謀高就了。
總的來說，個性對于管理能力的發揮有著很大的作用，但是這并不意味著處在組織當中的管理者僅僅是靠個性來實施管理的，因為我們身邊有著各種各樣的資源是可以被結合和應用起來的。
管理就是一種控制
雖然隨著時代的變遷，現在的員工變得越來越“不服管”了，但是一個亙古不變的原則就是身為管理者，必須以組織集體價值的實現為目標來對組織成員實施控制，從而讓他們在一個共同的架構之下發揮自己的作用——無論這些組織成員是出于內心的高度認同，還是僅僅是以養家糊口為目的的迫不得已。
或許有的朋友會提出一些不同意見，所舉得例子就是近些年一直挺火爆的“人性管理”、“人本管理”和“快樂工作”等概念。其實企業和管理者實施或者學習這些新的.管理理念和策略，目的不是為了“做慈善”和“養閑人”，只是迫于用人過程中的新的挑戰而采用的區別于原來更加強勢和生硬的管理模式的新方法，讓那些更加在乎自我和成就感的員工繼續在企業的框架和期待之下踏實工作。
對于管理的這一根本原則，其實從TA交互分析心理學的視角來看就特別能夠容易理解了。因為對于我們每個人體內共存的五種能量來說，真正能夠落地執行的還是靠著“順從型兒童”來實現，即便是特別需要靠著“自由型兒童”的創造力來出成果的工作，也并不是說完全就被放羊了。就拿早已經被廣泛應用但是又總是用的問題百出的“彈性工作制”來說，彈性并不是完全的自由——你可以選擇在家里或者辦公室辦公，可以選擇在白天或者深夜干活，但是如果總是沒有按期完成任務，那就有的瞧了!
脾氣大的優劣共存
如果是從績效的角度來看，脾氣大的管理者確實是跟管理效果是有著正相關的。
當然，這個效果能夠得以保障并不純粹是因為管理者愛發脾氣。相反的，如果脾氣太大的管理者反而會導致更大的員工流失率，由于手下的員工總是新手，也就會導致績效的下降了。
發脾氣的表現背后，其實體現的是一個人體內的“控制型父母”能量比較高，這樣的人即便不以發脾氣的形式表現，本身也是屬于比較嚴格和認真的類型，對于組織的規則和制度，以及獎懲標準是特別看重的。因此這樣的管理氛圍之下，員工雖然會少了很多自由和樂趣，但是往往在薪酬、獎金方面是會得到很多正向激勵的——正所謂嚴師出高徒，在獎懲制度相對完善的前提下，更高的要求自然會有更高的績效，自然就能得到更加豐厚的獎勵。
與此同時，就像前面所講的，即便一個管理者不怎么發脾氣，如果本身體內“控制型父母”比較高，必然會讓手下的員工總是處在一種壓力的狀態之下。長此以往，也會有一些負面效果會逐漸產生出來。一方面就是手下的員工都變成了非常好的執行者，但是往往就很少有機會培養自己作為管理者的技能，從而影響了梯隊建設;另一方面就是有些有志向或者有個性的下屬會在開始的時候“忍辱負重”，承受著來自管理者的壓力讓自己逐漸羽翼豐滿，然后選擇另謀高就。
總的來講，“控制型父母”能量比較高的領導往往是威嚴有余而親和不足，自然在籠絡人心方面就會顯得力不從心了。這個情況在“自由型兒童”能量頗高的“90后”大批進入職場之后顯得尤為明顯了。
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