年終時和公司二十多位中高層管理者在三亞開預算會議，發(fā)現(xiàn)很多部門最大的問題就是部門經(jīng)理本身往往是發(fā)展的瓶頸。公司不缺潛在的市場，也不缺現(xiàn)成的客戶，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。究其原因，往往是部門經(jīng)理可以做的事情很多，但他個人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就擱淺了，部門領導僅僅在做“必須”做的事情。的確，如果公司骨干為了工作經(jīng)常不能好好睡覺，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同樣或類似的問題：一方面是市場潛力很大，另一方面是公司內(nèi)部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場機會。這個問題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。
為什么會這樣？一個原因是能干的人往往太相信自己個人的能力，太追求完美。這樣的人反而不會像一個自己不是很強的人更會利用別人的力量，幫助自己做好整個部門的事情。這個問題的解決當然在于讓管理者學會“授權”，在于部門經(jīng)理學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。
但如果你給部門經(jīng)理提這樣的“授權”建議，你馬上會發(fā)現(xiàn)這是一個說起來容易做起來難的事情。你會聽到部門經(jīng)理許多無法放權的理由：
- 還沒有人能像我一樣，我還找不到可以教會的人。
- 我如果現(xiàn)在就把我做的事放給別人做，肯定出亂子。
- 我可以教會某某，但教會他要比我自己做花N倍的時間，這樣我就更沒有時間做其他事情了。結(jié)論是：還是我自己做更有效率。
一個人有什么樣的觀念，就會有什么樣的行動。只看到“授權”困難的人無法放權是自然而然的事情。而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。
但事實是，上面的那些聽起來很有道理，也符合我們每個人個人經(jīng)驗的觀念是完全錯誤的。管理的“過來人”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養(yǎng)一個人，你就永遠找不到可以培養(yǎng)的人。當你決心這么做的時候，你會發(fā)現(xiàn)很多人都有很大的潛力。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現(xiàn)未必不如你。當你把一件事放權給別人的時候，事情也通常沒有你想象的那么糟糕，任何公司離開任何人都能運作，何況“授權”給別人不是說你就不管不問，放任自流了，有問題出現(xiàn)你幫助解決就是了。當然，教別人時花的時間肯定比你自己做要多好幾倍。但是你忘了，教會別人你以后就再也不必事必親躬。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。這樣，你對公司的作用和影響力才能倍增。
從業(yè)務骨干到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，這中間最大也是最難的轉(zhuǎn)變其實是思想觀念上的轉(zhuǎn)變。是從自己做好事情，變成學習管理別人做好事情的轉(zhuǎn)變。這是一個痛苦的，但你不得不經(jīng)歷的過程。就像一位母親給自己的孩子斷奶，是不得不做的事情。每個母親都知道，長痛不如短痛。與其讓孩子永遠無法獨立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五個任務中，最為重要的一個就是為公司培養(yǎng)人才。而授權給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。這是每個管理者應盡的義務。
如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。這個問題出現(xiàn)時最準確的信號，就是看看你自己是否忙得不可開交，而你的很多下屬卻沒有緊迫感，下屬在花很多時間等待你的指令，而你又沒有時間給他們及時發(fā)出指令。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權力度的時候。
回頭看一下，十年來我一直在做的一件事情就是避免讓自己成為易中公司的發(fā)展瓶頸。我也在此忠告所有的管理者，千萬不要讓自己成為公司的瓶頸！
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