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人才謀略別讓HR成為滅火器！
人才謀略別讓HR成為滅火器！
長期以來，在資方和雇員（包括非股東高層管理層）利益發生本質沖突的時候，HR的功能就是滅火器、挨罵者，而總裁并沒為HR承擔責任，涉及與高層管理層沖突更嚴重。這種矛盾越來越激化，甚至挫傷企業競爭力。那么，如何調整與HR的關系？
首先，總裁要給予HR獨立地位，即相當于準高層管理級別，部分企業可設立首席人力官，并對其實施績效考核。
其次，協同HR對各職能崗位進行分析、重塑，也就是對組織管理重塑。
兩者無間隙管理，正如把梯子搭在正確的墻上：梯子確保人力資源系統的高效，墻就是企業的發展戰略。根據本企業的實際經驗，我們具體做了什么？
“對賭”轉為績效考核
降低員工流失率，幾乎是所有企業對HR績效考評的基礎。我為企業制定的合理流失率是7%，這是對于企業過去經驗及行業情況的總結，而7%的量化指標，也是對HR部門的考核標準。
另外，還要求HR部門對于主管級以上人員的職位空缺，在60天內必須招到，當然還不能濫竽充數；新入職員工試用期合格率要達到一定數值，同時費用要控制在預算的80%以內。
這樣，總裁輕易避開與HR涉及高層管理“對賭”，既能借助HR之手推動企業人力資源有效使用，同時又能監管HR.并將管理統一在協助、監督、考核三個關鍵點上。
重構領導力基礎
受大環境影響，最近階段我們對崗位進行分析和重塑。
過去我們對崗位描述的缺位，實際的結果一定是招聘來的人不合格，留用以后，后期的培訓更增加企業的負擔，這方面，我們企業教訓很多。一個嚴重現象就是人員流失嚴重，尤其是中層經理的流失更直接影響團隊。
過去幾個月，我和HR總監一起，重估崗位，并制定三個步驟：一、計算崗位過去的工作量，以核定量化；二、設計崗位訪談制，確認規劃與實際完成的對比程度；三、尋找合理分配方案，重新規劃崗位，包括撤、并、停、加等手段。
通過三個步驟，我們完成了對企業內部組織的改造，將人力資源優化、集中，空缺出的崗位，也因此有了明確的定位。
然而在實際招聘中，HR總監也在抱怨：按照我們的標準，無法招到滿意的人。其實這是客觀問題，幾乎所有的企業都很難自主招聘到十分滿意的人。怎么辦？
我們采取這樣的解決方案：在自主招聘的同時，尋找HR外包。實際上，HR外包是很好的辦法，企業把輔助性管理交給更專業的公司，由這些公司向我們提供服務。我們的客戶總監就是由HR外包公司招聘的，而之前我們很長時間內無法招到類似中層人才。那么HR總監做什么？
就是監督和管理HR外包企業對我們的服務。這樣，我們將HR總監這個崗位的內涵變得更為豐富，而不是讓他成為滅火器。
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