差異化的獎酬制度
談及績效管理與獎酬，常常讓老板們傷透腦筋，尤其每到歲末年終進行績效評估及核發獎金時，便讓老板們壓力倍增�！皹I務部門說他們最賣力，生產部門也說他們最辛苦，不知道獎金如何發才能讓大家感覺到公平、滿意�！�
與部屬溝通績效及獎酬的確是件相當吃力不討好的工作，也是當主管的難處之一，你如何在績效評估時告訴他因為他績效不好所以抱歉沒有獎金，或是因為公司評估他的能力沒有未來性、沒有市場競爭力，所以不能給加薪，或者是對一位自認“盡心盡力為公司賣命”的員工，告訴他他的考績是二等或三等，而讓他產生不平之鳴，甚至質疑你對他有所成見，這種“談錢傷感情，談績效傷腦筋”的痛苦，確實是難以承受的。
時至今日，我們依然能夠發現有許多企業或機構，將績效評估視為一年一度的例行公事，采行輪流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年輪流，人人有機會，個個逃不掉。抑或是新人或年資淺的人注定是拿乙或丙，沒得商量。
不錯，績效與獎酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發出組織及成員的競爭力及戰斗力。
對企業或任何組織而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用有著密不可分的關系。許多管理者也都很清楚必須讓績效及獎酬制度與企業策略產生掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責、市場行情、留置價值、貢獻度才是考慮的依歸。
人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組織愿景的達成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調薪的意義，調薪應著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無所表現的資深員工。
此外，人力資源專家建議在獎酬制度的設計及獎金的發放上，也應擺脫單純只看單一或過分偏重財務層面表現的模式，與平衡計分卡（BSC）結合進行的全方位績效評估，不但可與企業的目標及策略充分結合，使之更加公平、客觀，也有助于組織的正向發展。
今年初，臺灣某制造業龍頭廠商大手筆地發出的上千萬新臺幣年終獎金的大紅包，但是不同于以往人人有機會、個個沒把握地期待幸運之神眷顧的情景，今年該公司只有表現A＋的員工，才有可能拿到大獎。過去年終拿大獎需要的只是“幸運”，而現在卻必須是“績效＋幸運”缺一不可，從中我們也可看出差異化獎酬制度的用心與立意。
談及績效管理與獎酬，常常讓老板們傷透腦筋，尤其每到歲末年終進行績效評估及核發獎金時，便讓老板們壓力倍增�！皹I務部門說他們最賣力，生產部門也說他們最辛苦，不知道獎金如何發才能讓大家感覺到公平、滿意�！�
與部屬溝通績效及獎酬的確是件相當吃力不討好的工作，也是當主管的.難處之一，你如何在績效評估時告訴他因為他績效不好所以抱歉沒有獎金，或是因為公司評估他的能力沒有未來性、沒有市場競爭力，所以不能給加薪，或者是對一位自認“盡心盡力為公司賣命”的員工，告訴他他的考績是二等或三等，而讓他產生不平之鳴，甚至質疑你對他有所成見，這種“談錢傷感情，談績效傷腦筋”的痛苦，確實是難以承受的。
時至今日，我們依然能夠發現有許多企業或機構，將績效評估視為一年一度的例行公事，采行輪流制度者有之，即甲、乙、丙等大家每年輪流，人人有機會，個個逃不掉。抑或是新人或年資淺的人注定是拿乙或丙，沒得商量。
不錯，績效與獎酬制度的制訂必須要差異化，才能真正激發出組織及成員的競爭力及戰斗力。
對企業或任何組織而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用有著密不可分的關系。許多管理者也都很清楚必須讓績效及獎酬制度與企業策略產生掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責、市場行情、留置價值、貢獻度才是考慮的依歸。
人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組織愿景的達成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調薪的意義，調薪應著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無所表現的資深員工。
此外，人力資源專家建議在獎酬制度的設計及獎金的發放上，也應擺脫單純只看單一或過分偏重財務層面表現的模式，與平衡計分卡（BSC）結合進行的全方位績效評估，不但可與企業的目標及策略充分結合，使之更加公平、客觀，也有助于組織的正向發展。
今年初，臺灣某制造業龍頭廠商大手筆地發出的上千萬新臺幣年終獎金的大紅包，但是不同于以往人人有機會、個個沒把握地期待幸運之神眷顧的情景，今年該公司只有表現A＋的員工，才有可能拿到大獎。過去年終拿大獎需要的只是“幸運”，而現在卻必須是“績效＋幸運”缺一不可，從中我們也可看出差異化獎酬制度的用心與立意。
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