民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析

民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析

摘要：為了有效地實現經營目標，民營應該借鑒不同的人力資源管理模式，企業(yè)經營管理中存在的，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經營管理水平。
關鍵詞： 民營企業(yè) 人力資源管理 激勵機制
一、引言
1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。
隨著民營企業(yè)的壯大，企業(yè)的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權和經營權逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經營事務必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。
二、管理現狀及存在的問題分析
第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制
以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受背景趨同，獲取信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
第二：缺乏有效的個體激勵機制
企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。
個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。
生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道
績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。
績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。
第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠
通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓就成為提高員工素質，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質等因素的影響，差別較大。
三、解決的措施
第一、建立公開透明的人才聘用機制
建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷業(yè)務知識，加強對的管理，更好地為企業(yè)服務。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的有更多的信心。
第二：健全個體激勵機制
新古典學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發(fā)展經濟學家萊賓斯坦建立的x效率卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：
以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上：
假設1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。
假設2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。
1．.影響個體努力程度的內部因素：
（１）個體生存的需要：
主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。
用一個一次函數來表示： =　　 其中L表示個體勞動（腦力 體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業(yè)是不同，在進行績效考核時各行業(yè)可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P

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