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淺析縣級供電公司成本控制
【摘 要】 企業若想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，必須緊隨企業外部環境及內部條件的變化，不斷創新成本管理，取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。而提高企業效益必須抓成本管理，其中成本控制更是各供電公司財務部門最主要的職責和任務之一，也是各供電公司在多供少損、增收節支，穩定、發展的基礎上，通過管理創效益的最具體、最有效的措施之一。【關鍵詞】 供電公司； 改革調整； 成本控制
隨著電力體制改革的深化以及法人治理結構的健全，尤其是省、市公司對躉售縣管理力度的不斷加大，縣供電企業正面臨前所未有的挑戰。企業必須適應形勢發展的需要，在努力實現利益最大化的同時，以向社會提供“安全、可靠、質優的電力”，在注重經濟效益的同時更加注重社會效益和承擔的社會責任；必須緊隨企業外部環境及內部條件的變化，不斷創新成本管理，取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。因此，探索成本管理決策是企業戰略調整的重中之重。
一、公司概況
河北保定市某縣供電公司（簡稱S公司），現有在職員工639人，是國家大型二檔企業。轄區共有110千伏變電站4座，35千伏變電站7座，10千伏配電線路88條，配電變壓器3 394臺，擔負著全縣12個鄉鎮、225個行政村的電力供應任務。年供電能力達20億千瓦時，2007年供電量達到9.16億千瓦時，實現利稅5 256萬元。
S公司自1958年辦電以來，根據社會需要和用戶的利益，利用企業自有資金和國家一、二期農網、城網資金，對縣區域內電網線路、設備進行大規模的建設與改造。目前，電網規模、設備容量、供電能力均得到了迅猛發展，企業的綜合實力大大增強。在全縣形成了以110千伏變電站為主，35千伏變電站為輔，10千伏線路為骨架布局的合理供電網絡。近年來，企業購電量、售電量、主營業務收入等各項經濟指標逐年增長，資金的積累使企業具有著自身的優勢，為加強成本管理，深入成本控制改革打下堅實的經濟基礎。
二、S公司成本控制面臨的困難
近幾年來，供電企業受國家政策調控、農網建設與改造、電力體制改革以及市場結構變化等因素影響，致使企業成本控制面臨嚴重困難，主要是：
（一）受電價政策影響，供電企業成本空間有限
近年來，中國的電力體制改革進一步深化，但由于配套措施未能同步，縣域經濟大力度綜合治理，使供電企業兩頭受壓：一邊是銷售端的國家定價，即使是煤電聯動也無法對市場做出快速反應；一邊是上網端的競價交易，尤其是近年煤電油運緊張，上游能源漲價迅猛。在這種兩頭受壓、甚至電價倒掛的情況下，供電企業的利潤空間十分有限。以S公司所在縣為例，電價高的一般工商業電量的減少和電價低的大宗工業、農業和居民照明的大幅增加，是影響售電單價的直接因素。但隨著電價政策的影響，購電成本也在不斷增加。如（表1）反映為2006、2007年供電需求及電價調整后對購電成本的影響力度。
（二）受城鄉電網改造及電力體制改革的影響，折舊成本和維修費用負擔沉重
從1998年以來開展的城鄉電網建設與改造工程是一項德政工程、民心工程，功在當代，利在千秋。城鄉電網改造后實現了同網同價，電價大幅下降，國家拉動了內需，農民得了實惠。但由于電價政策不到位，城鄉電網改造的巨額投資缺乏充足的還貸來源，折舊成本和維修成本十分沉重，無形中加大了供電企業的運行成本。
（三）可控固定成本預算遠遠無法滿足日常生產經營需要
以S公司為例，企業規模在短短五年內擴大了近四成，但受購電成本和城農網資產折舊、修理等費用大幅增長的擠壓，可控固定成本（修理費、材料費、其他費用）空間十分有限，已遠遠無法滿足日常需要，大大影響企業的安全生產和優質服務水平。
三、實行成本控制的依據及具體措施
成本管理是企業永恒的主題，成本控制更是各供電企業財務部門最主要的職責和任務之一，也是各供電公司在多供少損、增收節支，穩定、發展的基礎上，通過管理出實力的最具體、最有效的措施之一。即：加強全過程成本控制，進一步把全過程成本控制工作和預算管理結合起來，努力對工程設計、建設、生產、營銷等環節進行全過程成本控制。因為每一環節的優化與成本控制都直接關系到全公司目標利潤的實現。特別是強化對可控制成本的分析和控制，建立成本費用控制與員工自身利益相掛鉤的聯動機制，充分發揮每個員工的積極性，使成本費用控制成為每個員工的自覺行為。
（一）正確認識成本，擴大成本控制新范圍
成本控制并不單單就是降低成本。供電企業開展成本控制要樹立科學發展觀，實行精益化成本管理，不僅要抓“大成本”，還要抓“小費用”，確確實實做到“全員、全過程、全方位”“三全到位”。
供電企業一般把成本費用劃分為變動成本和固定成本、可控成本與不可控成本。購電費是變動成本，是可控的；設備成本（如折舊費、修理費、材料費等）、人工成本（工資、福利費、社保費用等）是固定成本，其中折舊、工資及相關費用對供電公司而言是不可控的，修理費、材料費和其他費用是可控的。變動成本的變動基本上是線性的，一般隨著購電量、售電量變動而同比例變動；固定成本相對一定規模的售電量是固定的，也是必須發生的（不管售電量是否增長其同樣發生）。因此，制訂成本控制目標就不能一味地認為固定成本（包括可控的和不可控的）就應保持不變，而是要做好成本控制的基礎工作，制訂成本控制目標不僅要考慮企業發展戰略和利潤目標，更要合理估計供電量規模，確保成本控制目標的合理性和可操作性。
就現行成本核算而言，產品成本僅包括生產過程中實際消耗的直接材料、直接人工和制造費用。但從整個企業而言，作為與價格對比并計算利潤的依據——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負擔的期間費用（其他費用）多少。現供電公司所采用的核算辦法取消了“管理費用”科目，將其核算內容并入“生產成本-其他費用”科目。也就是說，生產成本應按照業務類型核算，要把構成企業利潤的全部減項都納入成本分析和控制的范圍之內。由于躉售特點，S供電企業成本中占比重最大的是購電成本（如表2）。
（二）強化成本核算管理
1.以財務預算管理為主線，繼續強化成本費用預算的管理和控制；以提升經營效益為核心，最大限度地發揮財務預算的調控作用；加強生產成本管理，嚴格遵守生產成本開支范圍和開支標準，制定明確的成本費用定額標準。例如：年折舊率、壞賬準備計提標準、無形資產攤銷年限、自用水、公用設施用電定額、運輸設備汽油消耗定額、差旅費、辦公費、招待費等定額標準，不得超范圍、超標準開支，不得亂擠、亂攤成本。
2.嚴格按照《河北省電力公司躉售縣級供電企業生產成本管理辦法》及《河北省電力公司躉售縣級供電企業會計核算辦法》規定的核算科目和核算內容進行生產成本核算，不得隨意變更。
3.按照權責發生制原則，凡是當期已經實現的收入和已經發生或應當負擔的費用，不論款項是否收付，都應當作為當期的收入和費用；凡是不屬于當期的收入和費用，即使款項已在當期收付，也不作為當期的收入和費用。
4.正確劃分成本、費用的期間界限，正確劃分收益性支出與資本性支出的界限，保證成本核算的準確性、真實性。可計入存貨的成本，按“因果關系原則”確認費用；費用化成本，在發生時立即確認為費用；資本化成本按“合理地系統地分配原則”確認為費用。
（三）成本控制的具體問題及解決方法
1.強化成本控制力度，對生產經營過程中發生的各項支出，實行事前編制資金計劃、立項并經過審批，事后進行監督的管理程序。在成本核算中必須以正確的原始憑證、自制會計憑證和會計記錄為依據，對不符合規定的票據財務有權拒付。報銷憑證要職能部室持有效原始憑據填制《費用報銷單》→報總會計師審核→報請分管經理審批→報經理審批→財務出納結算報銷→財務會計錄入賬簿→主管會計審核憑證→匯總憑證結賬。
2.供電購進是確定營業成本的首要環節，建立相應機制，全力增供擴銷，加大低谷電量銷售，做大電量，形成規模效應。開展營業普查，堵塞漏洞，應收必收；按照各類用電性質，確定光、力、水用電比例，做好抄、核、收基礎管理工作，采取行之有效的組織及技術措施，降低輸電線路損失，提高供電可靠率，對降低購電成本有一定的成效。
3.加強能源管理，減少能源浪費，提高節能意識。對職能部門辦公費、招待費實行定額管理，壓縮可控成本開支范圍和標準；特別對公司公用設施用電，實行定額控制，制定每月定額電量并施行考核獎懲。
4.成本費用項目管理，按其性質與發生地點確定責任單位。一是加強供電設施及設備的管理，確保設施的安、穩、長、滿、優運行。二是通過加強設備日常維護、延長檢修周期、盡量縮短檢修時間、對裝置檢修進行計劃管理、降低檢修材料費用等措施，嚴格控制檢修制造費用。結合以往該項費用的使用情況及目前狀況制定費用標準，并按節約（超支）的一定比例確定獎（懲）。如果超出金額所占標準在1～2%左右時，可認為該點為該項費用支出的比較理想點，若無重大變化，可按此標準加以控制。對于銷售費用總額可按銷售收入的一定比例全面控制，并進行分解。至于財務費用的控制關鍵在于做到資金的收支平衡，盡量避免增加過多債務，規避財務風險。
5.公司下屬各變電站、供電所全面實行收支兩條線管理，對日常經費采取行之有效的控制手段即定額管理制度，充分發揮其成本控制的職能，大幅度降低供電成本。
6.在資金管理上要盡量做到：一是集中管理資金，杜絕多頭開戶，確保資金安全；二是合理調配使用資金，降低籌資成本；三是統一提取折舊，安排基建、大修和科研基金等支出，減少融資成本；四是采用最佳信用政策及收賬政策，達到既增加銷售，又加快應收賬款回收的目的；五是降低物資庫存，減少資金占用，提高存貨周轉率，加速企業資金周轉，提高企業經濟效率。
【參考文獻】
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