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企業(yè)財務與銷售關(guān)系探討
提高企業(yè)的財務管理便是提高企業(yè)整體管理水平的一種有效手段。企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)價值的最大化，銷售活勸如何協(xié)助這一整體目標的實現(xiàn)，是銷售財務管理的任務。下面是小編搜集整理的企業(yè)財務與銷售關(guān)系探討的論文范文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：財務管理是企業(yè)管理的中心內(nèi)容之一，貫串于整個企業(yè)活動的一直。企業(yè)利潤經(jīng)過產(chǎn)品銷售得以完成，銷售被視爲企業(yè)的龍頭。從企業(yè)外部來講，財務爲銷售部門效勞，提供產(chǎn)品財務信息，協(xié)助制定營銷戰(zhàn)略并提供相應的財務核算。同時，財務的局部任務又需求銷售部門的配合和支持。理想中，局部銷售人員對企業(yè)財務部門及人員的抱怨，形成財務與銷售部門之間的不協(xié)調(diào)，甚至呈現(xiàn)摩擦抵觸。本文從銷售人員費用報銷及銷售方案兩個角度動身，對財務與銷售人員關(guān)系停止了扼要的討論。
關(guān)鍵詞：財務銷售;企業(yè)管理;財務管理
一、關(guān)于銷售人員費用報銷的討論
1.會計核算的及時性準繩要求會計核算該當及時停止，使會計信息與所反映的對象在工夫上堅持分歧，以免會計信息得到時效。凡會計期內(nèi)發(fā)作的經(jīng)濟事項，該當在該期內(nèi)及時注銷入賬，不得拖至前期，并要做到按時結(jié)賬，按期編報會計報表，以利決策者運用。特別是當今信息社會，會計材料若不及時記載，會計信息不及時加工、生成和報送，就會得到時效，能夠會影響企業(yè)運營管理者應用會計信息停止決策。財務部門可以依據(jù)國度相關(guān)會計制度和稅務制度，及時核算支出、本錢、稅金，但關(guān)于各項時期費用，特別是銷售人員所發(fā)生的業(yè)務款待費、差旅費等，有時就能夠呈現(xiàn)力所能及的狀況。
2.財務人員可以依據(jù)企業(yè)運營規(guī)模、歷史費用報銷數(shù)據(jù)及當月銷售支出狀況，大致判別銷售人員應該發(fā)生的相應的業(yè)務款待費、差旅費等費用。關(guān)于某些企業(yè)來說，銷售人員的款待費、差旅費等報銷預算或規(guī)范給到財務部門后，關(guān)于絕大局部銷售人員來說，發(fā)生的款待費、差旅費等費用應在第一工夫向公司遞交報銷單據(jù)請求報銷。但多數(shù)銷售人員由于團體本身的種種緣由，他們能夠遲遲不向公司遞交相關(guān)報銷單據(jù)，致使財務人員無法及時入賬。
3.這種狀況下，財務人員爲了盡能夠把當期發(fā)作的費用當期入賬，普通有以下兩種做法：一是依據(jù)報銷預算或許規(guī)范停止費用預提列入當期時期費用;二是財務人員經(jīng)過多種方式敦促、提示業(yè)務員及時報銷。第一種預提費用的做法，特別是臨時預提或年末掛賬的做法又會發(fā)生一些成績：現(xiàn)行企業(yè)所得稅法對預提費用的稅前扣除并沒有間接、明白和詳細的規(guī)則，所以，對企業(yè)預提的費用只需可以契合稅法規(guī)則稅前扣除的普通準繩，就應該可以稅前扣除。但是，日常實務中對企業(yè)年末仍不足額的預提費用，各地稅務機關(guān)的看法和態(tài)度往往不一，少數(shù)地域的稅務機關(guān)采取了從嚴從緊的政策，如往往以企業(yè)沒有實踐領取、費用金額沒有確定、未獲得合法報銷憑證等狀況爲由，規(guī)則對企業(yè)已提取但年末仍未付出的預提費用在匯算清繳時一概征稅調(diào)整。但也有一些地域的稅務機關(guān)視預提費用的詳細狀況，在剖析判別后決議能否允許稅前扣除，如依據(jù)費用能否已實踐發(fā)作，能否在次年匯算清繳前獲得相關(guān)發(fā)票，或在次年匯算清繳前能否已實踐領取等狀況停止判別。
4.總之，實務中對預提費用能否可以稅前扣除及如何扣除的了解和執(zhí)行都較爲混亂，不只經(jīng)常讓企業(yè)莫衷一是，而且也會給企業(yè)帶來很大的涉稅風險。第二種敦促、提示銷售人員報銷的做法，實踐執(zhí)行中也存在很大的難度：財務部門出于核算的完好性及對任務擔任任的態(tài)度，普通會先以短信、微信、QQ音訊等方式提示銷售人員及時報銷，大局部的銷售人員會照此操持。但多數(shù)銷售人員，能夠會對此類提示音訊置之不理，財務人員就必需以電話、當面溝通等方式跟進。這局部銷售人員經(jīng)常以任務忙、沒工夫預備報銷單據(jù)、報銷單據(jù)尚未拿到等種種理由拖延，甚至一般銷售人員未及時報銷的真實緣由是他們當月手里現(xiàn)金寬余、不急著要求公司報銷費用，也就懶得向公司及時遞交報銷單據(jù)了。
5.財務核算的及時性與多數(shù)銷售人員報銷的隨意性，就形成了財務人員與這局部銷售人員之間的小抵觸或矛盾，影響到企業(yè)內(nèi)各部門之間的調(diào)和與波動。以上兩種狀況如今在不少企業(yè)里依然存在。那能否有其他更好的處理方法呢?答案是一定的。那就是要失掉公司管理層的支持，樹立健全相應的報銷制度，內(nèi)容上要明白報銷工夫、超期如何處分等，并嚴厲執(zhí)行。例如，某企業(yè)爲處理費用報銷的成績，制定了相應的費用報銷制度，其中關(guān)于報銷及時性，就規(guī)則如下：當月25日前發(fā)作的費用，當月結(jié)賬前報銷，當月25日后至結(jié)賬日前發(fā)作的費用，確因工夫較短，無法向公司提交單據(jù)報銷的，可于次月向公司報銷;對未在規(guī)則工夫外向公司請求報銷的，次月按90%予以報銷，再次月按80%予以報銷，費用發(fā)作后3個月內(nèi)不提交報銷單據(jù)的，將不予報銷。此報銷制度執(zhí)行數(shù)月當前，不及時報銷的景象分明增加，財務人員不必再爲局部銷售人員不及時報銷費用而頭痛。
二、關(guān)于銷售人員銷售方案的討論
1.成都甲公司是消費啤酒的專業(yè)公司，成都A公司是甲公司在東北地域該啤酒某系列的獨家總經(jīng)銷商。甲公司與A公司的購銷形式爲先款后貨，以A公司訂單的方式間接在甲公司工廠成品倉庫提貨。A公司依據(jù)甲公司的要求，當月10日前報次月產(chǎn)品需求方案，A公司上司7個銷售大區(qū)的100多個二級經(jīng)銷商，仍以先款后貨方式在A公司提貨，7個銷售大區(qū)向A公司擔任提貨方案的部門(財務部)提交提貨方案。甲公司與A公司之前協(xié)作的5年，關(guān)系良好，A公司提報的提貨方案與實踐提貨偏向率控制在10%以內(nèi)，甲公司月底庫存控制在集團公司考核目標內(nèi)。
2.2016年年終以來，啤酒行業(yè)競爭加劇，形成A公司市場銷售的動搖性加大，A公司各銷售大區(qū)在提貨方案精確率方面呈現(xiàn)較大偏向，致使甲公司3月底庫存遠超考核目標，隨后A公司找甲公司停止溝通，失掉了甲公司的了解和支持。但4月底，A公司的實踐提貨與提貨方案又呈現(xiàn)較大偏向，甲公司再度被其集團公司考核。甲公司從本身完成考核目的動身，雙方面對A公司提交的5月份提貨方案停止了增添，最終致使A公司因一般產(chǎn)品斷貨而形成局部損失。A公司召集管理層會議，剖析得出除了市場競爭加劇、銷售不波動的要素外，一般銷售大區(qū)對銷售方案注重不夠是形成實踐提貨與方案提貨呈現(xiàn)較大偏向的次要緣由。
3.同時，之前各銷售大區(qū)當月的實踐提貨進度，由財務部門擔任提示、跟進、敦促，形成財務部門在此方面破費的工夫較多，一定水平上影響到財務部門的其他任務，甚至有一般大區(qū)對財務部的提示、跟進、敦促置之不理，形成財務部門與銷售部門的不愉快。爲此，A公司管理層受權(quán)財務部門制定關(guān)于提貨方案完成率的考核方法。A公司財務部門制定的考核方法次要要點爲：
3.1.除當月提貨方案已于前1月提報外，添加當月15日調(diào)整修合理月提貨方案(已失掉甲公司支持，當月消費方案分兩次停止)，對未在規(guī)則時限內(nèi)調(diào)整修合理月提貨方案的，視爲不調(diào)整修合理月提貨方案;
3.2.對各大區(qū)調(diào)整修正后的提貨方案停止完成率考核：當月月度提貨方案完成率，±8%以內(nèi)(含)不作考核，即92%~108%不作完成率考核;超越+8%的，以200元爲基數(shù)，每超越+2%，添加100元。例如：如完成率爲109%，則考核費用爲200+100=300元;低于-8%的，以600元爲基數(shù)，每低-2%，考核費用添加100元。例如：如完成率爲83%，則考核費用爲600+500=1100元，如完成率爲70%，則考核費用爲600+1100=1700元;
3.3.各大區(qū)如發(fā)生考核費用，由財務部門在相應大區(qū)當月款待費報銷預算里間接扣除。此制度執(zhí)行當月，有兩個銷售大區(qū)因不達完成率被考核，并被財務部門實真實在地扣除了相應的款待費報銷預算。自此，各銷售大區(qū)對銷售方案提報惹起注重，并盲目跟進實踐完成狀況，A公司在甲公司的提貨方案未呈現(xiàn)較大偏向。除了費用報銷、銷售方案外，財務與銷售人員在預算、銷售環(huán)節(jié)、信貸、市場開辟、財務核算等方面往往也存在抵觸和矛盾。究其緣由，次要有以下兩方面：
(1)信息溝通不暢，形成單方曲解;
(2)企業(yè)短少相關(guān)銷售方面的財務制度和流程。要想正確處置好上述各種矛盾和抵觸，協(xié)調(diào)企業(yè)財務和銷售關(guān)系，可以從以下幾個方面動手：
第一，企業(yè)的管理人員要樹立全局理念，堅持企業(yè)開展和運轉(zhuǎn)的根本目的，從而正確處置好財務和銷售的矛盾;
第二，各級指導，特別是財務和銷售部門的指導，要正確對待和評價本部門員工，維護和支持他們?nèi)蝿盏姆e極性和準繩性，否則將會極大地傷害單方人員的任務熱情，甚至影響任務;
第三，企業(yè)在開展進程中要具有前瞻性以及全體觀，切忌由于一時獲得好的成果，就隨意改動企業(yè)的開展目的。各個部門的指導要活期對員工停止培訓，把最新的開展戰(zhàn)略和相關(guān)的規(guī)章制度落實到每個員工身上。在進步他們專業(yè)知識的同時，培訓他們片面開展的才能;
第四，增強財務部門和銷售部門的溝通和交流，培育他們換位考慮的才能。同時，財務人員要多關(guān)注市場，并積極承受先進的管理理念，掙脫傳統(tǒng)思想的約束，協(xié)助銷售部門處理他們在財務上遇到的成績，互相促進，完成共同開展;銷售人員要理解財務部門的任務順序和思緒，并增強財務核算的指數(shù)，降低在銷售進程中遇到的財務風險;
第五，要妥善處理和協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系，還必需引入迷信的可繼續(xù)開展的績效考評機制，尤其對銷售人員，企業(yè)指導要站在久遠的角度，結(jié)合短期目的，制定出實在可行的業(yè)績考核和薪酬分配制度，樹立起波動的肯享樂、敢打硬仗的銷售團隊。
三、完畢語
綜上所述，財務部門完全可以依據(jù)銷售人員的實踐狀況，制定相應的財務管理制度，約束和標準銷售人員觸及財務制度和流程的行爲，并增強信息溝通，以到達處理財務部門和銷售人員之間的一些抵觸和矛盾的目的。
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