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加強企業(yè)全面預算治理的思考
摘要:全面預算治理是現代企業(yè)治理的重要方法和手段,能幫助治理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價。加強企業(yè)全面預算治理,有利于進步企業(yè)的治理水平,增強核心競爭力。文章闡述了全面預算治理的涵義及特點,分析了企業(yè)全面預算治理存在的題目,并提出加強企業(yè)全面預算治理的措施。關鍵詞: 全面預算;預算治理
一、 全面預算治理的涵義
全面預算治理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下， 對未來的經營活動和相應財務結果進行猜測和籌劃，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面進步企業(yè)治理水平和經營效率，實現企業(yè)價值最大化的一種治理方法。全面預算治理是現代企業(yè)治理的重要方法和手段，對增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展能起到很好的作用。全面預算包括特種決策預算、日常業(yè)務預算及財務預算三大類內容。第一種是特種決策預算,又稱專門決策預算,是指企業(yè)不經常發(fā)生的, 需要根據特定決策臨時編制的一次性預算。特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。第二種是日常業(yè)務預算,又稱經營預算,是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營業(yè)務的各種預算。主要包括: 銷售預算，生產預算，直接材料耗用量及采購預算，應交增值稅、銷售稅金及附加預算，直接人工預算，制造用度預算，產品本錢預算，期末存貨預算，銷售用度預算，治理用度預算等內容。這類預算多以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收進與用度構成情況。 第三種是財務預算, 財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果, 以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。具有規(guī)劃、溝通和協(xié)調資源分配、營運控制及績效評估等功能。財務預算又稱總預算, 在全面預算體系中具有舉足輕重的地位。
二、全面預算治理的特點
1.全面性
全面預算涉及了企業(yè)生產經營的全過程的各個層面， 預算的內容涵蓋了企業(yè)從市場營銷到生產、 本錢、 財務等各環(huán)節(jié)， 從經營治理、 生產技術、 設備投資到職員培訓等各領域的全部經濟活動。 全面預算治理的預算體系包括企業(yè)經營預算、 財務預算和專項預算， 既能反映企業(yè)日常經濟活動的預算， 也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財務資金張羅和使用的預算。
2.全程性
全面預算治理作為一種治理機制， 從預算的組織編制開始，目標的下達實施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個階段持續(xù)改進的全部過程進行治理。 預算治理不能僅停留在預算指標的下達、 預算的編制和匯總上， 更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、 預算的分析和調整、 預算的考核與評價， 真正發(fā)揮預算治理的權威性和對經營活動的指導作用。
3.全員性
全面預算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預算單位， 預算的實施囊括生產經營各級、 各層面的工作職員。 全面預算治理是一種涉及企業(yè)內部權責利關系的制度安排， 它不是某一部分的事， 而需要上下配合、 全員參與。 只有動員企業(yè)全體員工積極參與預算治理， 企業(yè)制定的預算才易于被員工接受， 才可能減少企業(yè)治理層和一般員工之間的信息不對稱， 從而減少其可能帶來的負面影響，為順利實現企業(yè)全面預算治理目標提供保障。
4.目標性
全面預算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點， 將企業(yè)的經營目標具體化、細分化，將企業(yè)實現經營目標所消耗的資源公道配置， 成為指導企業(yè)生產經營活動的全面綱領。 全面預算治理的目標明確，除目標利潤外，企業(yè)的資本結構、股東權益也得到體現。
三、企業(yè)全面預算治理普遍存在的一些題目
1.需進一步進步對全面預算治理的熟悉
從預算編制過程看，部分企業(yè)的治理層以為預算只是財務部分的事，沒有預算職能部分的相互配合，財務部分編制的預算只是憑空想象的，不符合企業(yè)實際而無法執(zhí)行，根本起不到預算治理的作用。從預算編制范圍看，很多企業(yè)都開始編制銷售和用度預算，但有關資本支出預算的編制并沒有普遍引起各個企業(yè)應有的重視， 其關注重點仍局限在經營領域。 由于缺乏對重大投資的事前安排，致使投資方向與主營業(yè)務失往互相支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產生效益，終極出現投資損失。
2.預算的編制形式化
預算編制職員對預算工作重視不夠，往往使預算的編制工作形式化。 具體表現在，一是在預算編制過程中忽視對市場的調研與猜測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預算指標體系難以被市場接受。 二是有些企業(yè)沒有認真地對企業(yè)的未來活動作測評，僅是把上一年度的生產、銷售、財務數據略加改動，就照搬到預算表中，在企業(yè)及其各部分的活動變化較大時，用該辦法制定的預算指標，就會缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。 三是有的單位雖已編制了預算，但執(zhí)行不利，用度隨便使用，使預算形同虛設。
3.預算治理的執(zhí)行控制薄弱
預算的執(zhí)行和控制是預算治理的重點內容，體現了事中過程控制的預算治理精華。預算執(zhí)行的控制是對預算執(zhí)行過程的監(jiān)視，企業(yè)假如只有預算的制定，缺乏預算的監(jiān)視和控制，整個企業(yè)的運作就會跟預算脫軌，預算治理就會流于形式。從預算實施情況看，有些企業(yè)固然對編制預算較為重視，設置了專門的預算職能部分參與預算編制。 但預算職能部分對預算執(zhí)行控制過程很少參與，說明企業(yè)對于預算的執(zhí)行并未給予足夠重視，這就削弱了預算控制的治理職能。
4.預算治理的組織機構設置不到位
當前我國企業(yè)全面預算治理組織機構設置很不到位， 尤其是作為全面預算治理的最高治理機構—預算治理委員會在企業(yè)中的設置較少。 由于缺少預算治理委員會， 使得董事會在全面預算治理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算治理的控制、 監(jiān)視等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中。 董事會無法對每個層次部分 （包括總經理） 的權責利進行有效控制， 削弱了全面預算治理對企業(yè)的整合、 資源配置及控制作用。
5.預算的編制方法不公道
企業(yè)采用什么方法編制預算， 對預算目標的實現有著至關重要的影響， 從而直接影響到預算治理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、轉動預算、零基預算、概率預算等方法， 而我國多數企業(yè)采用增量或減量預算編制方法。 原因主要有三個方面， 一是增量或減量預算的編制簡便， 二是給預算確定中的討價還價行為留下空間， 三是承認歷史水平的公道性。 盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素， 但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性， 致使預算的編制未能真正起到進步效率的作用。
6.缺乏有效的考核激勵機制
預算執(zhí)行結果的考評和激勵是全面預算治理中的重要一環(huán)， 調查結果卻表明很多企業(yè)以為預算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。 從中可以看到預算推行和預算治理缺乏客觀性、嚴厲性和權威性，考核后沒有配套的賞罰措施，缺乏應有的激勵機制， 使考核工作流于形式。 預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
四、加強企業(yè)全面預算治理的主要措施
1.建立以市場為導向的思想觀念，正確理解全面預算治理的概念
在市場經濟體制下， 經營決策者要清除計劃經濟體制的思想殘余， 建立起以市場為導向的思想觀念， 根據市場的變化進行公道的計劃， 通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合， 實施全面預算治理。 要把全面預算治理的理念融會貫通于每一個職能部分、下屬分公司、員工的具體工作中，進步全員、 全過程的參與意識。 只有企業(yè)每個員工都關心、 支持全面預算治理工作， 其開展才會有堅實的群眾基礎，才有利于早日完成預算。 2.健全預算組織機構， 加強預算控制力度
預算治理組織機構包括預算治理委員會、 預算部及預算責任網絡。 預算治理委員會是實施預算治理的最高組織機構，負責每年的預算編制、調整和考核， 負責協(xié)調解決預算治理中出現的重大題目， 其主任由企業(yè)一把手兼任，委員由財務、計劃、人事、勞資等職能部分負責人兼任。預算部是處理預算治理日常事務的職能部分， 在預算治理委員會的直接領導下工作。 預算治理責任網絡是以組織機構為基礎， 根據所承擔的責任來劃分的， 企業(yè)下屬分支機構是預算的主要執(zhí)行單位，其主要負責人對本單位的預算執(zhí)行結果負責。 預算一經確定， 在企業(yè)內部就具有“法律效力”，下屬分支機構要充分按預算辦事，圍繞預算組織經營活動。預算治理委員會每季（月）召開預算執(zhí)行情況分析會， 通過對各項預算指標執(zhí)行情況的分析， 跟蹤實施預算控制治理， 并采取必要的制約手段， 把企業(yè)治理的策略融會貫通于預算執(zhí)行過程中。
3.全面預算治理不應過繁過細
預算并不是越細越好, 假如編制的預算對具體的經營行為也作出規(guī)定, 會導致職能部分缺乏應有的自主權, 不利于發(fā)揮職能部分的積極性與創(chuàng)造性,會影響企業(yè)的經濟效益和運行效率。 因此, 預算的細致程度應結合公司的授權情況而定。 預算治理不應因循守舊。 在過往的預算治理中, 經常會以歷史情況作為評判現在和未來的依據,這樣往往不利于企業(yè)經濟效益的進步和運營效率的提升。比如, 若以以前年度的本錢作為編制預算的依據, 則可能導致本錢中心為在以后年度獲得較大預算額度而故意維持一種較大的支出額度, 因此, 應根據企業(yè)實際采用更科學的預算編制方法, 使編制的預算更符合企業(yè)科學發(fā)展的需要。
4.嚴格預算控制和考核
預算控制和考核是增強預算執(zhí)行力的有效手段。為此,必須做到，一是強化日常控制。為保證經營活動始終沿著預算目標展開,預算治理辦公室對公司預算指標必須進行日常控制,做到“有預算不超支,無預算不開支” ,對確認來源后的開支必須經部分領導簽字方可報銷。各中心、部室發(fā)生的用度,必須控制在預算目標之內,每月編制月度預算執(zhí)行報告,并將預算執(zhí)行情況分別通報公司領導和職能部室、各生產中心,對預算執(zhí)行不好的部分幫其分析原因,督促采取改進措施,以保證年度預算的實現。二是嚴格預算考核。為建立有效的激勵和約束機制,把預算治理目標納進考核范圍,對各責任中心實行本錢用度包干,實行節(jié)獎超罰。每月初,由預算辦公室根據各責任中心的實際數據與其預算指標的對比,檢查預算的執(zhí)行情況,并與各責任中心一起分析產生差異的原因,找出改進措施,提出考核方案,報預算委員會批準;由預算委員會公布考核結果,并由相關部分“剛性”執(zhí)行,以實行“嚴考核、硬兌現”的考核體制。因此,把個人收進與單位效益相掛鉤,是全面預算治理得以貫徹、落實的制度保障。
5.建立預算預警機制
為將非正常業(yè)務活動控制在萌芽之中,減少不必要的損失,作為一種治理機制,全面預算治理的目的之一是建立有效的預算預警系統(tǒng),為此,必須做到，一是建立預算內事項預警。對于預算內事項,在實在際發(fā)生額接近預算時出具預警提示,提醒各部分和有關職員留意預算的執(zhí)行情況,提前采取措施,防止超出預算。二是建立預算外事項預警。對于發(fā)生預算方案中沒有預計,而執(zhí)行中即將發(fā)生的業(yè)務時出具預警提示,提醒有關職員按照預算治理制度進行分析和審核,以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。三是建立***事項預警。在日常經營活動中,針對***經濟現象發(fā)出預警,預防其轉換成隱患事項釀成重大損失。
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