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企業(yè)戰(zhàn)略的自覺性與自在性分析研究
【摘要】企業(yè)集團( 下簡稱企業(yè)) 戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在長期發(fā)展目標(biāo)———戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，準(zhǔn)確和持續(xù)地分析外部環(huán)境狀況和內(nèi)部資源條件，選擇并制訂有效的戰(zhàn)略行動方案并付諸實施，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的管理活動。借鑒美國學(xué)者 Thompson•Strickland 的觀點，可以把企業(yè)戰(zhàn)略簡要分為 4 個層次: ①戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者( 企業(yè)戰(zhàn)略總裁及其他主要責(zé)任人) 的管理戰(zhàn)略;②經(jīng)營單位經(jīng)營者( 各經(jīng)營單位總經(jīng)理，包括其他高級管理人員) 經(jīng)營戰(zhàn)略; ③職能部門經(jīng)營者( 職能部門經(jīng)理) 行動戰(zhàn)略; ④具體部門( 項目經(jīng)理或更低層次的職能部門經(jīng)理) 作業(yè)戰(zhàn)略。
通過考察企業(yè)財務(wù)管理活動的實際范圍和內(nèi)容可以看到: ①并非只在經(jīng)營單位中才有財務(wù)戰(zhàn)略管理活動，企業(yè)集團本身也有財務(wù)戰(zhàn)略管理問題，如關(guān)于投資項目組合的資金綜合運用問題，投資項目的資金需求籌集問題，各種戰(zhàn)略實施效果監(jiān)控評價問題; ②財務(wù)戰(zhàn)略管理活動并非在企業(yè)戰(zhàn)略制訂后才開始啟動，企業(yè)戰(zhàn)略制訂過程中也需要相應(yīng)的財務(wù)分析支持，如關(guān)于企業(yè)財務(wù)資源實力和運用能力的分析; ③財務(wù)戰(zhàn)略還應(yīng)當(dāng)充分考慮其他職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)集團戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)問題，因為職能部門戰(zhàn)略也需要耗費企業(yè)的財務(wù)資源，而財務(wù)資源是有限的; ④企業(yè)經(jīng)營環(huán)境處在不斷變化中，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)隨著環(huán)境的變化而修訂，因此制訂企業(yè)戰(zhàn)略不能一蹴而就，需要在不斷權(quán)衡中逐步形成。在制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，財務(wù)戰(zhàn)略緊緊地融入其中，它在受企業(yè)戰(zhàn)略影響的同時也影響企業(yè)戰(zhàn)略的進程，其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持具有動態(tài)性和互逆性。
戰(zhàn)略性財務(wù)資源分析是指企業(yè)財務(wù)管理部門為配合企業(yè)戰(zhàn)略制訂而進行的財務(wù)資源籌集能力及其滿足戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略投資和戰(zhàn)略發(fā)展情況的分析。企業(yè)籌集和運用財務(wù)資源的目的是為了滿足企業(yè)的戰(zhàn)略投資，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略性財務(wù)資源主要指企業(yè)現(xiàn)在和未來所能擁有和運用的現(xiàn)金流量，這些現(xiàn)金流量可能來自企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)，也可能來自企業(yè)外部的資本市場。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源主要來自于現(xiàn)有經(jīng)營活動所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量和以往經(jīng)營活動所積累的現(xiàn)金，有時包括企業(yè)閑置不用準(zhǔn)備變現(xiàn)的實物資產(chǎn)。對于一家企業(yè)集團來說，它一般擁有多個現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)項目，并相應(yīng)擁有多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位現(xiàn)有和未來的現(xiàn)金流量即構(gòu)成了企業(yè)集團財務(wù)資源的基礎(chǔ)。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進行生命周期分析，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定它們的未來發(fā)展方向和發(fā)展策略，這樣現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的未來現(xiàn)金流量便可以較方便地預(yù)測出來。合資經(jīng)營是指 2 個或多個企業(yè)為了達(dá)到某種商業(yè)目標(biāo)而共同出資組建合資企業(yè)。
合資企業(yè)形成的動因主要有: ①產(chǎn)品市場和競爭的全球化; ②快速的技術(shù)變化和短暫的產(chǎn)品生命周期; ③巨額的研究與開發(fā)費用; ④產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的高固定成本; ⑤技術(shù)能力與資源的擴散; ⑥相當(dāng)高的收購與兼并成本。由于以上原因合資企業(yè)的投資各方一般都有強烈的合資愿望，但同時不得不仔細(xì)考慮合資對企業(yè)財務(wù)資源的耗費。合資企業(yè)很類似于企業(yè)兼并，投資各方需要以實物資產(chǎn)、現(xiàn)金或技術(shù)權(quán)益進行投資，因此投資各方都要進行合資所需要的財務(wù)資源規(guī)劃。國際合資企業(yè)由于涉及投資主體及其所在國家的巨大利益還可能存在較多的摩擦和不成功因素，因此投資的風(fēng)險因素也要給予很好的權(quán)衡。戰(zhàn)略合作聯(lián)盟是企業(yè)間為達(dá)到某一目的而進行的合作。它也可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)資源的消耗，如為了履行合作計劃而內(nèi)部投資新設(shè)備或組建新的銷售渠道，只是這種聯(lián)盟一般情況下并沒有要求把合作各方的財務(wù)資源轉(zhuǎn)移出來投入專門成立的經(jīng)營主體。戰(zhàn)略合作聯(lián)盟由于對合作各方的約束力有限而導(dǎo)致成功的機會較少，因此為合作聯(lián)盟而作的投資決策也應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎分析。在當(dāng)今激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)的生存發(fā)展有賴于關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才的奉獻，企業(yè)能否招聘、挽留和激勵該類人才，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，因此為招聘、挽留和激勵該類人才而支付的報酬也應(yīng)作為一項人力資源投資，并且這項投資已經(jīng)越來越大，在某些高科技企業(yè)它已構(gòu)成主要的人力資源投資項目。
西方國家許多大型企業(yè)中的高級管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的報酬都相當(dāng)高，但屬于工薪性質(zhì)的報酬在總報酬中所占的比例并不大。根據(jù)《財富》雜志近年的一項調(diào)查，美國大公司首席執(zhí)行官的總報酬分布為: 薪金占 21%; 短期激勵占 27%; 長期激勵占 16%; 以股票為基礎(chǔ)的報酬占 36%。可以看出，大公司首席執(zhí)行官的非工薪收入已達(dá) 79%，而長期激勵也達(dá)到 52%。這類屬于獎勵和業(yè)績分成性質(zhì)的報酬，由于數(shù)量大、靈活度高，可以看成一種特別的人力資源投資，因此除了關(guān)注傳統(tǒng)人力資源投資的財務(wù)資源需求外，還應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注為招聘、挽留和激勵關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才而進行的額外投資財務(wù)資源的需求。
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