企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略計劃具有十分重要的意義。
摘要：
目前，公司的經(jīng)營市場競爭環(huán)境惡劣，整個港口行業(yè)微利運營，公司隨時有可能出現(xiàn)經(jīng)營虧損的局面。為了“求生存”促使公司著手開展全面預(yù)算管理，旨在增強企業(yè)核心競爭力，維持公司的可持續(xù)經(jīng)營，切實提升企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞：
全面預(yù)算管理;預(yù)算體系;戰(zhàn)略;績效;責任中心
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，為了提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理層開始推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為一種先進的戰(zhàn)略管理工具，能更好地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化配置企業(yè)資源，明確并量化企業(yè)的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的集規(guī)劃、控制和考核于一體的企業(yè)運行機制，包括建立預(yù)算組織、制度體系和預(yù)算責任中心、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。為進一步加強全面預(yù)算管理工作，公司正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
一、實施全面預(yù)算管理存在的問題
很多企業(yè)都在推行全面預(yù)算管理，由于對全面預(yù)算管理掌握程度不同，成功實施全面預(yù)算管理的企業(yè)并不多。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況對全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行分析，目前企業(yè)實行全面預(yù)算管理主要存在以下不足：
(一)公司的計劃與全面預(yù)算管理結(jié)合不夠緊密公司計劃是編制全面預(yù)算的前提，全面預(yù)算管理只有與計劃相結(jié)合才能有的放矢。由于公司計劃缺乏全方位、全過程的管理系統(tǒng)，造成公司的計劃外項目沒有得到有效的控制，從而影響全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。
(二)公司的全面預(yù)算管理的組織體系不夠健全公司雖然建立了預(yù)算管理委員會，但是沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用，原有的全面預(yù)算管理沒有實現(xiàn)全員、全方位、全過程的做法，僅停留于財務(wù)預(yù)算，靠財務(wù)部門的“單打獨斗”是無法做好全面預(yù)算管理。其次，企業(yè)沒有建立預(yù)算責任中心，缺乏預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算目標考核無法分解到具體崗位，造成全面預(yù)算管理工作無法有效推進。
(三)全面預(yù)算的管理制度不夠完善全面預(yù)算管理的有效推進如果沒有建立相應(yīng)的預(yù)算管理制度體系，那將無法保證預(yù)算管理的順利執(zhí)行。公司尚未制定全面預(yù)算管理操作手冊及實施細則，就無法保障企業(yè)預(yù)算管理在制度體系規(guī)定的框架內(nèi)有序運行。
(四)預(yù)算編制不科學(xué)又缺乏靈活性在預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏靈活性，我們常說的一句話就是“計劃沒有變化快”。受內(nèi)、外部環(huán)境制約，預(yù)算管理中永遠不變的就是變化。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公司會受到政策變化和市場因素影響，當影響因素出現(xiàn)的時候，公司應(yīng)該及時對預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整，但是現(xiàn)階段公司對變化因素的反應(yīng)不敏感，預(yù)算調(diào)整相對滯后。
(五)尚未建立預(yù)算責任中心，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行及考核無法落實預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，部分企業(yè)尚未建立預(yù)算責任中心導(dǎo)致預(yù)算指標無法分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算責任中心，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核指標無法具體落實到位，這會直接影響預(yù)算目標的實現(xiàn)。
二、改善全面預(yù)算管理的措施
針對公司目前預(yù)算管理過程中存在的問題，公司應(yīng)該從以下幾個方面進行完善和改進：
第一，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，把長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期目標相結(jié)合。全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將公司戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標有機結(jié)合。企業(yè)應(yīng)通過對全面預(yù)算的編制，有步驟、有計劃的把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的發(fā)展方向具體化的結(jié)合起來，明確規(guī)定企業(yè)各個部門的相關(guān)責任和努力方向，制定激勵政策使全員都參與到預(yù)算管理，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
第二，完善預(yù)算組織與制度體系。企業(yè)需要建立一套健全規(guī)范的預(yù)算管理制度和一個執(zhí)行有力的組織機構(gòu)，才能有效地提高預(yù)算管理工作的行為規(guī)范和標準，增強預(yù)算管理的效率和剛性，確保整個預(yù)算管理工作的有序高效推進。在全面預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)下，各級預(yù)算管理組織都要制定相應(yīng)的預(yù)算管理和運營制度，建立預(yù)算控制臺賬制度。企業(yè)還應(yīng)加強組織領(lǐng)導(dǎo)，強化責任落實，加強預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)責任制，落實職能部門職責，推動預(yù)算管理工作各個業(yè)務(wù)板塊均衡發(fā)展。
第三，建立健全全面預(yù)算責任中心體系。為了確保預(yù)算管理的有效實施，必須把經(jīng)營責任和經(jīng)營目標落實到各個預(yù)算責任中心、各個部門和各個環(huán)節(jié)，這樣公司整體形成一個全面預(yù)算管理的職責網(wǎng)絡(luò)，才能將預(yù)算管理真正執(zhí)行落實到位。每個責任中心從預(yù)算編制開始，對預(yù)算標準和實際預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)算分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異并進行預(yù)算分析，然后根據(jù)分析的差異原因相應(yīng)地采取改進的措施，加強對預(yù)算執(zhí)行過程加以控制管理，各預(yù)算責任中心通過這些對生產(chǎn)經(jīng)營活動的事前、事中、事后的控制管理，確保預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。
第四，引入平衡計分卡，將績效考評與預(yù)算管理進行有效結(jié)合。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系，它有助于提高企業(yè)激勵作用和企業(yè)整體管理效率。績效考評引入平衡計分卡能更好的把預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，最大限度的調(diào)動預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、職工的積極性和創(chuàng)造性，以績效考評促進全面預(yù)算管理工作，對于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標有重要意義。
三、建立企業(yè)預(yù)算責任中心，推進全面預(yù)算管理
為了保證預(yù)算的貫徹執(zhí)行和預(yù)算目標的最終實現(xiàn)，必須把總預(yù)算中確定的目標和任務(wù)，按照責任中心進行指標分解，形成責任預(yù)算，以此對責任中心的預(yù)算進行監(jiān)督、檢查并對業(yè)績進行考評。預(yù)算責任中心體系是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，劃分責任中心是全面預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。預(yù)算責任中心是公司內(nèi)部預(yù)算責任的主體，是預(yù)算管理機制的重要組成部分。根據(jù)公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和公司經(jīng)營活動的特點，預(yù)算責任中心可劃分為：投資預(yù)算責任中心、收入預(yù)算責任中心、成本預(yù)算責任中心、費用預(yù)算責任中心和利潤預(yù)算責任中心。
第一，投資預(yù)算責任中心，它是最高層次的預(yù)算責任單位，需要對其投資效果負責的責任中心，是對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的責任主體。它主要平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，對公司投資效果及資本支出決策等負責。投資預(yù)算責任中心的主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標，包括投資利潤率和剩余收益，責任部門為工程部和計劃部。
第二，收入預(yù)算責任中心，它是對經(jīng)營收入負責的責任中心，收入中心對公司的收入總目標負責，收入中心應(yīng)制定切實可行的營銷措施，保證銷售收入目標的實現(xiàn)。收入中心主要負責組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量和銷售單價負責。收入中心不僅要追求銷售收入達到最大，更要追求邊際貢獻達到最大，責任部門為銷售部。
第三，成本預(yù)算責任中心，它是指對成本負責的責任中心，負有公司生產(chǎn)成本控制責任的職能部門。根據(jù)生產(chǎn)成本是否隨業(yè)務(wù)量變化而變化劃分為變動成本與固定成本。成本中心根據(jù)成本的不同項目，對成本項目逐項分解落實到各個專業(yè)與班組，將控制成本責任落實到位，最終實現(xiàn)年度成本控制目標，主要是各預(yù)算期間控制生產(chǎn)的各項變動成本、固定成本的各項指標，并據(jù)此評估達成效果。
第四，費用預(yù)算責任中心，它是指對費用發(fā)生額負責的責任中心，是負有期間費用(管理費用、銷售費用、財務(wù)費用)控制責任的職能部門以及相應(yīng)的管理責任人。費用中心應(yīng)按各個費用項目實行專項責任制，即每項費用項目均有相應(yīng)的管理責任部門進行控制，明確責任到位。費用中心管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響各項費用金額，但要以控制費用為主要目標。
第五，利潤預(yù)算責任中心，它是指對利潤負責的責任中心，是能夠根據(jù)收入和成本計算利潤的預(yù)算責任部門。利潤中心實際上既要對收入負責，又要對成本費用負責。利潤中心在推行過程中要結(jié)合目標管理制度，實施分權(quán)管理制度，對董事會下達的年度目標進行量化與分解，最終將收入與成本費用指標分解落實到相應(yīng)的收入、成本、費用預(yù)算責任中心。在實行過程中要對各個預(yù)算責任中心進行適當?shù)目刂疲⒗每冃Ч芾硎侄螌κ杖搿⒊杀尽①M用預(yù)算責任中心進行激勵獎懲與績效考評，只有各個預(yù)算責任中心實現(xiàn)預(yù)定目標，利潤中心才能最終實現(xiàn)既定目標。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略計劃具有十分重要的意義。因此，公司結(jié)合前期預(yù)算管理推行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，認真分析總結(jié)后提出相應(yīng)措施進行完善，關(guān)鍵是要建立預(yù)算責任中心，引入平衡計分卡完善績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理全方位、全過程、全員的特點，通過業(yè)績評價與預(yù)算管理的有效結(jié)合，才能更好地推進全面預(yù)算管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進一步提升企業(yè)整體管理水平。
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