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盤點白手創(chuàng)業(yè)失敗經驗總結
白手創(chuàng)業(yè)失敗經驗總結
1. 沒有清楚確定，各股東權力義務。沒有坦然的將在一個公司生存的整個過程中(從成立到解散)股東所應對應的責任權力義務完全明確。造成有的股東有股東之名無股東之實。使股東因此而無法正視自己的股東身份，行使應有的權力義務。
2. 對于自身的職位的定位與責任不夠明確。沒有按照應有的職責要求自己。對財務問題拖泥帶水，無法及時出具財務報表。使自己及所有股東無法準確知道公司發(fā)展的現狀，更無法做到以客觀數據為依據做出正確的決策。延誤戰(zhàn)機，痛失了很多發(fā)展良機。
3.在骨干人員安排上，因為責任權力義務，沒有明晰,造成骨干人員工作狀態(tài)不穩(wěn)定。在骨干人員的工作效率出現問題，影響工作時，不能及時做出有效的更正方案，造成對工作的更深程度的影響;在骨干人員無法遵守基本紀律，對工作造成影響時，沒有有效辦法促其改進，而造成更大范圍的影響。
4.在崗位的設置上，不夠明確。造成有的崗位責任無法明確到人，在二件事都在進行時，會有一件事因為責任人無法分身而勉強的完成的。
5在公司發(fā)展到一定階段，在用人上沒有形成新的有成效的用人機制。總認為有充分根據每個人的長處，合理安排工作了。但卻一直把自己的視線和思維局限于公司內部和公司外廉價的那部份人力資源。沒有站在原有的公司框架之上，從公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度,做出一個適合公司長期發(fā)展的用人制度。(以崗位定人，為必須的崗位配最適合的人才.)
6.不管在大局安排還是技術細節(jié)上。都過于自信。以為依靠自身現有的力量就一定能解決問題。認為靠摸索靠自力更生不但有成就感，還能學到技術。卻忽視了最主要的：效率。(這是因為在公司發(fā)展初期，用這個方法闖過了生存的第一關，卻沒注意到環(huán)境在變、市場在變、機會在變)。
7.這兩年在公司分出幾個部門，急需提高管理能力時，自身卻沒意識到這個問題的存在。把精力投入到具體的生產環(huán)節(jié)中，卻讓整個公司這臺大車自行隨意無目標的運轉。在需要不斷加強業(yè)務力量時，因安排不力，將精力消耗在了瑣事之中，造成原有客戶流失，新客戶沒有得到挖掘。
8. 其實很多問題本來就存在，因為自身水平所限，眼光與能力所限。加上又沒找到有效的的渠道來提高和補充(學習和外腦)。使的很多大大小小的問題越集越多，越來越難以處理。在目前處理時，則必須付出更大的代價。
9.在有限的能力有限的精力情況下，又因顧及面子交情親情等等，沒有做到以股東利益為公司的最高利益，在處理安排工作中顧此失彼，每項工作無法正常銜接。
10. 不能在最快時間內為股東投資增值，就是沒效率,就是犯了最大的錯誤。回想起來，一直以為工作有熱情、工作中有樂趣、再苦再累不當一回事、覺的自己很有戰(zhàn)斗力，但真的是忽視了最重要的：效率、賺錢、現金的增加。(在書本中讀動了很多關于管理的名詞，其中EVA記的很牢，就是經濟增加值，就是一個公司的負責人頭腦里的第一指標，但在實踐操作中，卻總有種種借口拖延、視而不見)。
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