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  • 創(chuàng)業(yè)者的8大誤區(qū)

    時間:2024-10-19 15:12:36 創(chuàng)業(yè)資訊 我要投稿
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    創(chuàng)業(yè)者的8大誤區(qū)

      創(chuàng)業(yè)相當于在原有的生態(tài)體系中構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng),要戰(zhàn)勝原有的生態(tài)系統(tǒng)而存在。下面提到的8個雷區(qū),你是否成功避開了呢?

      創(chuàng)業(yè)是九死一生的事。如果不是在內(nèi)心里足夠強大,而且不是內(nèi)心有強烈的欲望,一般很難堅持下來。

      但僅僅有愿望和堅持是不夠的。創(chuàng)業(yè)相當于在原有的生態(tài)體系中構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng),要戰(zhàn)勝原有的生態(tài)系統(tǒng)而存在。這需要在無數(shù)個環(huán)節(jié)都做到最好,任何一個環(huán)節(jié)的疏忽或失誤,都可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。

      因此,撰稿人整理了管理方面的8大誤區(qū),創(chuàng)業(yè)者可以對比一下,看看你中槍了嗎?

      1、過度管理

      我常看到有的創(chuàng)業(yè)者忙著管理團隊,是那種樂在其中的忙。我見到這樣的團隊都是創(chuàng)業(yè)者不樂意授權(quán)的,而且創(chuàng)業(yè)者還不一定經(jīng)常上班,往往是在外面“談項目”、“做大事”。所以一回來以后,各種事都要找到Ta,那種凡事簽字,然后怒斥別人沒有實現(xiàn)自己意圖的快感,簡直和君主一樣了吧。畢竟,要是自己不回公司,那公司幾乎都不轉(zhuǎn)了呢。

      Ta當然也知道可以授權(quán)和流程,但這些人完全不懂自己的想法,放心不下了啊,只能自己能者多勞了。

      但是,除了標榜辛苦,這么做只是在毀了公司的同時,也毀了自己。忙著管理,本身就是不會管理。

      2、忙著走秀

      一旦有了鎂光燈的魔力,相信我,你會覺得其他的都黯然失色。我見過很多創(chuàng)業(yè)明星,他們講著各種花里胡哨的新鮮詞匯,一旦你說“不懂”,他們就會質(zhì)疑你“老了”,他們代表著新人類或者新新人類,然后在四處宣講怎么樣怎么樣成功,但是骨子里呢?

      明星類企業(yè)走到最后的不是沒有,但是,守正出奇,前提是有“正”,如果只有“奇”,那么熱鬧不了多久。

      像明星一樣的參與各種活動,當然對創(chuàng)業(yè)企業(yè)當然有幫助,但最核心的角度來看,真正決定創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死的,只有產(chǎn)品。

      如果一個企業(yè)的創(chuàng)始人沒有把產(chǎn)品放在第一優(yōu)先級,這個企業(yè)就很難走得更遠。

      3、沒想清楚方向就做品牌

      有時候看寫字樓電梯的廣告,就知道哪家企業(yè)又融資了。這不能說有錯,至少我也有了印象分。但是把運營、推廣和公關(guān),簡單理解成砸錢做廣告,顯然是不對的。

      我認為,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該不斷深入思考自己的獨特價值。只有發(fā)現(xiàn)了獨特價值,并將這種價值變成一種每個人都覺得很酷的精神文化,廣告才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。廣告和公關(guān)的本質(zhì)都應(yīng)該是傳遞美好價值,否則和街邊叫賣有什么區(qū)別?

      4、招人過快過猛

      如果你認為你的企業(yè)規(guī)模會發(fā)展到3000人,那么最先招到的10-100個人會決定你的企業(yè)走向。招人應(yīng)該是特別慎重的一件事。在價值觀、對創(chuàng)業(yè)理解等方面都必須保持高度一致。

      創(chuàng)業(yè)有時候很需要人才。但如果不是絕對必要,不要招人。什么叫絕對必要?核心的項目核心的人選,不能有過多的冗余,不能是不特別必要的,更不能是非滿意人選。

      在沒有驗證商業(yè)模式之前,沒有任何項目需要立刻招100個人去做。甚至沒有任何理由立刻去招10個以上的人。

      過急的人員擴張,會帶來很多投機者進入,從而埋下很多隱患。順境時,一切都好;一旦出現(xiàn)逆境,這些人很難和企業(yè)共患難,從而帶來很多不確定性因素。

      5、投資人說了算

      這是最可怕的事。

      如果投資人比創(chuàng)業(yè)者更懂行,他們就不會是投資人了。讓投資人決定方向,等于讓參謀代替將軍去打仗。投資人很爽而且還不承擔責任;但企業(yè)則陷入了錯誤指揮之中。

      投資人說了算并不一定是直接掌控了公司。而是通過其他方式讓公司失控,最終創(chuàng)始人不得不“問道于盲”,而一旦創(chuàng)業(yè)者自己“失控”,那么具有影響力的投資人就會發(fā)揮自己的效力。

      這種失控比如:本來融300萬元剛好夠,投資人給了3000萬元,然后要求快速發(fā)展,但速度太快創(chuàng)業(yè)者沒看清楚,投資人說不要緊先試了再說。那么公司節(jié)奏一旦跑開了就收不回來了。有的時候,投資人說,某個事情你組個部門,三五個人,試試也不要緊。你一旦試試,整個公司的邏輯就被打亂了,資源配置也亂了,而管理要顯示公平,最終這個業(yè)務(wù)就會納入到整體分配里,未來即便失敗裁撤,也對其他人產(chǎn)生了不可挽回的影響,整個后續(xù)發(fā)展,都會帶著這個DNA。

      投資人或者顧問當然可以給各種建議,那是他們的責任和義務(wù),但是怎樣采信,怎樣決策應(yīng)該一直掌控在自己手里。

      6、缺乏創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖

      我聽說過一家當下最火的創(chuàng)業(yè)公司,投資人都想排隊投她們。但是,她們內(nèi)部正在打架。需要雙方簽字完成的單子,常常擱置;而投資人在聽說了這一問題以后,即便沒有被嚇跑,也無法及時完成融資。

      合伙創(chuàng)業(yè),股權(quán)可以近乎平均的分配,但是一定要有“話事人”,蘋果公司最開始時,喬布斯和沃茲平分股份,但為了在有意見時決出勝負,他們給了第三人(韋恩)10%的股票。

      內(nèi)部決策權(quán)可以每人一票,但一定不能出現(xiàn)平票的狀況。比如約定平票時,CEO所在一方勝出。明確核心領(lǐng)袖很重要(而且一旦形成有效決議就要堅決支持該領(lǐng)袖)。比如蘋果的喬布斯、谷歌的佩奇、微軟的蓋茨等等。

      7、沒有團隊激勵

      創(chuàng)業(yè)團隊最重要的就是對未來的愿景,因此團隊激勵至關(guān)重要。有些創(chuàng)始人總不舍得分發(fā)股權(quán)和期權(quán)。

      股權(quán)和期權(quán)對于早期創(chuàng)業(yè)團隊而言,其實是一種榮譽,而非實質(zhì)獎勵。對于99.99%的創(chuàng)業(yè)團隊來說,他們的股權(quán)和期權(quán)都是廢紙一張。但是大家覺得這是自己的創(chuàng)業(yè),有參與感,才會在這個過程中努力打拼一切。

      同理,我們也要在創(chuàng)業(yè)過程中,不斷的對團隊進行正向激勵。哪怕做砸了一個項目,如果項目中有可喜的事情,我們也要不吝嗇激勵,甚至獎勵。

      8、言而無信

      有很多創(chuàng)業(yè)者樂于激勵別人,比如做好了這個給你一大筆獎勵;或者年底給大家發(fā)一個億的獎金;或者讓你們明年的薪水翻倍。然后說完之后,創(chuàng)業(yè)者就忘了,有些創(chuàng)業(yè)者是有意的,就是給大家隨口說說;也有些創(chuàng)業(yè)者是真的忘了,說話嘴沒有把門的,事后也沒有記錄執(zhí)行的——或者到兌現(xiàn)的時候發(fā)現(xiàn)成本太高不舍得,就開始裝糊涂了。

      但是,一旦這樣,這個公司的文化就徹底毀了,無論有意還是無意,大家再也不會相信創(chuàng)業(yè)者的話,更不相信關(guān)鍵時候,可以把“自己的后背”交給創(chuàng)業(yè)者。

      當然,也許到了最后團隊當然也能維持,但是可能默默的失去了很多機會。

      我見過很多這樣的事。他們以為自己省下來10%的股份,但其實是喪失了擴張10倍的規(guī)模。隨后又因為這些事情,被競爭對手壓制失去了更多機會。

      如果一個創(chuàng)業(yè)企業(yè),不存在這8個問題,那么也許你再想想?真的沒有?如果從最壞的角度依然沒有,那么就看一下自己的團隊:是不是像猛虎下山一樣沖擊十足、敢打硬仗吧。如果也做到了這一點,那么你們就可以聚焦產(chǎn)品,快速發(fā)展了。

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