如何更好的控制采購成本
如果企業(yè)能夠估算供應商的產品和服務成本，就可以有力地洞察并控制采購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動：在談判中壓低采購價格，以盡量減少材料成本。材料和勞務成本占產品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對監(jiān)守總成本，提高企業(yè)利潤產生重大影響。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P于如何更好的控制采購成本的知識，歡迎閱讀。
戰(zhàn)略成本核算流程由四個步驟組成：
估計供應商的產品或服務成本;估計競爭對手的產品或服務成本;設定你公司的標的成本并發(fā)現產品和流程需要改進的領域;確定作出這些流程和產品改變并持續(xù)改進對你公司的價值。
使用這四步驟有助于回答下面的問題：
我的企業(yè)應該擴大生產能力嗎?競爭對手的長處和弱點是什么?什么樣的戰(zhàn)略會讓我們的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人?這個流程會對你公司的底線收益和現金流產生什么影響?
1、估計供應商的產品或服務成本。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解產品的用料，制造該產品的人員數量，以及所有直接用于生產過程的設備的總投資額。
組隊參觀供應商的設施。該團隊應該至少有三個人，其中包括來自工程部、采購部和生產部等三個關鍵部門個一人。參觀之前，小組成員應先碰頭，確定每個人承擔的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、總投資和人工之一，并且就該動因收集盡可能多的信息。由于工程部人員對設備最為熟悉，通常會指派他去了解生產產品所用的全部生產設備以及這些設備的供應商。采購人員的任務是深入了解用于制造這些產品的材料。而生產部人員則通常去“數人數”。他必須了解生產流程以及人員配置。
估計供應商成本并了解那些地方最占成本之后，你就可以規(guī)劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎樣做?跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低你企業(yè)的材料成本，提高底線收益。
要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長期的關系，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。
2、計算競爭對手的產品和服務成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息，使你的公司在市場中采取主動。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領先地位，并最終使其保持盈利性，長久地生存下來。
競爭力評估不僅僅是指瞄準業(yè)界同行的標桿，它指的是對競爭對手的業(yè)務、投資、成本、現金流作出細致的研究，并且預測它們的長處和弱點。這些信息可能不容易獲得，但它們的能使你作出可靠的商業(yè)決策，保持企業(yè)的競爭力，成為“群雄之首”。
專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通常可以獲得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫流程圖，并對制造設備的重置投資作出評估。
細分市場概述，公司財務資料、管理人員簡介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關競爭對手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數據和市場等信息的商務雜志(尤其是其年刊)，你能對獲得對市場有所了解。一旦你確信這些資料，就可以、計算競爭對手產品和服務的成本。
3、設定你公司的標的成本并發(fā)現產品和流程中可改進的領域。在你著手發(fā)現需要注意的領域，并實施改善成本改善成本面貌前，你須先估計競爭對手的成本，將其與你公司的實際成本相比較。
比如，競爭對手的長處在于材料、勞務以及管理成本。在材料方面成本能做到每磅70美分，在勞務方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來上述領域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業(yè)能大大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。
如果競爭對手弱點在于水電、維修、折舊、財產和保險方面，這對你又意味著什么?這些領域跟總投資直接相關。競爭對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更為流水線化的流程。
戰(zhàn)略成本核算要求你發(fā)現需要改進的領域，分析實現這些目標(投資和時間)所需付出的努力，并計算實現這些改進給企業(yè)帶來的價值。
4、確定作出這些流程和產品改變并持續(xù)改進對公司的價值。公司考慮做出的任何改變都可能從短期和長期效果兩方面看待。要發(fā)現你提議的改變對財務狀況的長期影響，可以看見現金流。現金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。
現金流過企業(yè)，就如同血液流過人體。如果某人動脈破裂，必須止住流血，而且越快越好。如果對流血放任不管，人體先是麻痹，然后就是死亡。如果在死亡到來之前止住流血，還必須給以輸血，以保持該人的體力。
現金對企業(yè)，就像血液對人體那樣重要。如果現金流出量大于流入量，企業(yè)就會不健康，甚至可能死亡。現金“缺血”在小企業(yè)當中尤為常見，他們一般沒有大量的現金儲備。可以用運用現金流分析來確定一個企業(yè)的健康程度，并制定財務計劃。
現金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額。現金流入的主要來源是銷售收入。現金流出是指企業(yè)運營、購買新的固定設施或設備以及支付稅金等一切必要的現金開支。現金開支也包括勞務、水電和維修費用。
通過計算年度實際或預測的現金流入和流出，你就可制訂一個計劃以保證你公司的財務順利運行。而且通過預測本企業(yè)和競爭對手的現金流，你可以了解到戰(zhàn)略規(guī)劃效果在財務上的反映。
這些規(guī)則適用于當今市場上的所有企業(yè)。企業(yè)只有在戰(zhàn)略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競爭對手情況，并在擴大乃至縮小規(guī)模方面作出明智的決策，才能贏得持久的繁榮。
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