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餐飲企業采購的績效管理
對供應商的績效評估結果只有兩個，即好與壞之分。供應商表現好，說明符合期望，正是我們餐飲企業所追求的，可以進一步探討下一年雙贏的合作機會。供應商表現不好，說明存在問題，雙方就需要一起去分析原因，指定對策，尋求改善。下面是yjbys小編為大家帶來的餐飲企業采購的績效管理的知識，歡迎閱讀。
一、外部投資人或股東對企業采購的考核
這個不多說，比如股東對采購組織的發展和完善，采購組織扮演什么樣的戰略地位，采購部對企業的利潤貢獻，采購部和其他部門的協調度等等。
二、企業對采購部門的績效考核
傳統餐飲企業往往考核指標狹隘，只有一個目標：降成本。可是重要的大宗產品國家的托市保護價每年遞增、蔬菜隨著季節的變化價格浮動巨大、豬肉雞肉等都有大小年價格波動的規律、國產牛羊肉供需嚴重失衡價格飛、新產品成本結構陌生的情況下，哪有那么多成本可以降?
一個餐飲企業對采購部門的目標制定應該是結合公司年度整體的戰略要求，結合戰略發展或年度利潤目標而設定。舉例來講：根據歷年國家對大米收儲的最低保護價格可以推斷出明年國家收儲價漲幅不超過5%，那么可以要求采購組織對大米的采購價格控制在5%以內，以此依據進行獎罰。再如，一家牛肉采購量較大的連鎖餐飲企業，可以考慮研發豬雞肉類或水產類的新品，從戰略上分散牛肉價格上漲對利潤的影響，也有利于采購部門績效的完成。
另外，采購組織內部的優化、學習、進步等也可以作為企業對其考核的指標，比如企業可以要求采購部門每年多少人完成進修學習、采購人員的流失率、采購專業認證的考取、新招聘具有專業品類采購經驗的主管等等。
三、采購部門對采購人員的績效考核
當企業對采購部門的考核目標制定出來后，就可以根據采購主管、采購員的品類分工和專業類別進行分解，考核KPI落實到每個人身上，比如可以根據肉類、糧油類、蔬菜類、調料類等區分，對不同原料對未來一年的價格走勢制定合理的考核區間，并不是“降低成本”，而是合理“控制成本”，一味降低成本，只會帶來品質的降低進而影響產品的使用和客戶服務水平的降低。
通常采取的考核方式有定量分析和定性分析。定量考核：比如控制土豆的成本上漲幅度不超過4%、雞肉的價格上漲幅度不超過5%、一次性筷子的價格降低3%、采購訂單的錯誤率低于2%等等。
定性考核：比如電腦和宣傳品采購必須采取招標方式，要求采購經理、采購主管完成管理能力的培訓和提高、采購專業資質的考取、某種重要原材料源頭的直接采購、替代品的尋源、新采購員的招聘等。
四、企業對供應商的績效考核
對供應商的績效評估結果只有兩個，即好與壞之分。供應商表現好，說明符合期望，正是我們餐飲企業所追求的，可以進一步探討下一年雙贏的合作機會。供應商表現不好，說明存在問題，雙方就需要一起去分析原因，指定對策，尋求改善。而且對供應商的績效考核也是由多個部門共同完成的，比如品控部、物流倉儲部、財務部等。
常用的考核指標有：價格的評估、質量合格率的評估、讓步接收率的評估、送貨的準確性和及時性的評估、合同履約率的評估、質量保證能力提升的評估等等。不能只有考核沒有反饋，供應商參加例會是最有效的溝通方式，應該成為供應商管理的一種常用機制，比如小南國、吉野家、7-11等莫不如是。
另外還要引起餐飲企業老板注意的是，降低成本或者控制成本并不是采購部一個部門需要承擔的任務，戰略采購的特點之一是采購部提前介入新品研發，餐飲企業可以同時給市場部、研發部或者廚師長設定降低成本或者控制成本的KPI指標，把他們和采購部拴在一起，當做一根繩上的螞蚱。否則，當你的研發部和廚師長受到“關照”非萬字醬油、泰國香米、非轉基因大豆油不用時，采購部再怎么努力也是難為無米之炊。
當然隨著總理提出的“互聯網+”戰略的提出，餐飲業作為關系民生約3萬億元的市場，食材成本接近1萬億的規模，越來越多的資本布局改造傳統餐飲食材供應鏈的行列中來。去中介化，更透明是互聯網本質之一，很多新興的餐飲食材o2o平臺很好的幫助解決聯合采購和聯合配送的問題，為企業既提高了效率又降低了成本。餐飲企業已經進入了精細化管理時代，進入到了供應鏈和供應鏈競爭的時代，甚至可以說是“高危”企業，兩位數增長的好日子可能很吃力了，當你的餐廳房租、人工、食材成本不可逆時，你需要一個完整的供應鏈規劃來管理好你的“后院”，細扣每一分錢。要知道每降低一元錢可是節約的實實在在的利潤，比增加一元的銷售額作用要大，我們餐飲人的精細化供應鏈管理之路還需要越走越遠。
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