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企業(yè)高層去留原因分析
據(jù)大量的文獻(xiàn)資料和數(shù)據(jù)顯示結(jié)果分析，在企業(yè)高層次人才角力戰(zhàn)中，能左右人才去留的因素可以概括為內(nèi)因和外因兩個方面。內(nèi)因主要是指人才的個體行為的影響因素，包括認(rèn)知、價(jià)值觀、人格和情緒、能力、期望等方面;外因主要是崗位角色、薪酬水平、組織聲譽(yù)、組織承諾等組織內(nèi)因素和工作家庭沖突、社會影響等組織外因素。
1.高層次人才去留傾向內(nèi)因分析
高層次人才去留傾向的內(nèi)因是指由于人才個體本身的因素而產(chǎn)生的決策。它包括了認(rèn)知、價(jià)值觀、人格和情緒、能力、期望等方面。
認(rèn)知是指人才對自身所在的環(huán)境的主觀感受。例如對一些高層次人才而言，他們認(rèn)為自己同樣具有企業(yè)最高決策人的實(shí)力，所以當(dāng)條件成熟后，他們會離開公司另起爐灶，自己創(chuàng)業(yè)。在這方面的例子較多，如拉手網(wǎng)的吳波、網(wǎng)易副總裁楊斌、萬科的徐洪舸和肖楠、京東商城的劉爽等等。
價(jià)值觀是指人才的基本信念，他們有自身認(rèn)可的行為模式和存在狀態(tài)。如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略與高層次人才的價(jià)值觀產(chǎn)生分歧，將會導(dǎo)致人才離開。如原麒麟游戲副總朱燕晨選擇離開企業(yè)的原因在于，他認(rèn)為“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的人才很難留到公司上市。 人格和情緒是人才內(nèi)心的動力組織和情感，在決定人才去留時(shí)，會因環(huán)境和情境而影響。如有的高層次人才在公司內(nèi)部政治斗爭中，因?yàn)槔婊蛳嗷リP(guān)系的變化，有可能被企業(yè)其他人排擠，或本身無意于爭斗卻又無法置身事外，最后只能選擇離開。
能力是人才對自身完成某種任務(wù)的可能性的評估。一些高層次人才在職業(yè)發(fā)展的過程中，可能會遭遇職業(yè)瓶頸從而使其產(chǎn)生職業(yè)轉(zhuǎn)換或生活轉(zhuǎn)換的想法。如騰訊的陳一丹辭去首席行政官轉(zhuǎn)而擔(dān)任騰訊公益慈善基金榮譽(yù)理事長。
期望是指人才的心理預(yù)期，對高層次人才來講，他們對崗位、薪酬、社會價(jià)值等都有一定的要求，如某方面達(dá)不到令他們滿意的程度，他們可能會傾向于離開。
2.高層次人才去留傾向外因分析
高層次人才去留傾向的外因是指作用于人才的外力因素，它包括崗位角色、薪酬水平、組織聲譽(yù)、組織承諾等組織內(nèi)因素和工作家庭沖突、社會支持等組織外因素。
崗位角色是崗位對人才的要求，這有時(shí)與人才對崗位的理解和把握并不一致，或者這個崗位對人才的要求超出了他的承受能力，他們會傾向于選擇離開。在競爭中求生存的企業(yè)將壓力會劃分到每一個員工身上，而高層次人才壓力會更大，如果讓他們感覺心力不濟(jì)而又找不到可以解決的通道，他們會不堪重負(fù)。
薪酬水平是組織付給人才的報(bào)酬，是對其價(jià)值的認(rèn)可。具有技術(shù)、市場或管理優(yōu)勢和人才，會因?yàn)槠鋽?shù)量較少而備受重視，故而應(yīng)給予其具有競爭性的薪酬，不然就很容易被同行挖角。
組織聲譽(yù)是組織的行為產(chǎn)生的社會影響，對于企業(yè)的高層次人才來講，他們本身所負(fù)責(zé)的工作可能直接會影響組織聲譽(yù)，如李寧公司業(yè)績迅速下滑時(shí)，原因歸于戰(zhàn)略失誤，但也有很多人認(rèn)為是因其前CEO張志勇的原因。同樣的例子還有微軟公司的鮑爾默，當(dāng)他宣布將于年底辭職時(shí)，微軟的股價(jià)不降反升了7.29%。
組織承諾是人才對組織“投入”(福利、精力和技能等)增加時(shí)，人才可能會只適應(yīng)本組織。比如企業(yè)高層次人才與最高領(lǐng)導(dǎo)人個人感情較親密，就不會輕易改變這種關(guān)系。
工作家庭沖突是指人才需要平衡工作和家庭的關(guān)系，對部分高層次人才而言，權(quán)力和財(cái)富已經(jīng)不是他們追求的目標(biāo)，他們將生活的重心回歸家庭，如萬科的杜晶離開公司的原因是他必須作為家庭成員一起申請，他的老婆和孩子才能順利取得德國身份證。
社會支持是指人才父母、親朋等對其工作的支持、關(guān)心和協(xié)助等。根據(jù)鄭偉波博士在對中國大陸地區(qū)、新加坡、馬來西亞華人企業(yè)地區(qū)的管理類人才進(jìn)行訪談?wù){(diào)研的結(jié)果顯示，“組織外的社區(qū)因子”對人才去留傾向影響顯著，人才越來越看重體現(xiàn)“人性化”的“社區(qū)關(guān)懷”。
企業(yè)高層次人才角力戰(zhàn)制勝戰(zhàn)略
1.目標(biāo)：凝聚戰(zhàn)略共識
在制定企業(yè)戰(zhàn)略前，與企業(yè)高層次人才多方探討，達(dá)到戰(zhàn)略共識，建立戰(zhàn)略互信。要讓高層次人才參與制定戰(zhàn)略，成為戰(zhàn)略的制定者和積極推行者，得到他們的真心理解和認(rèn)可。企業(yè)應(yīng)該從上至下方向一致，才能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
2.執(zhí)行者：關(guān)注人才直接上司的領(lǐng)導(dǎo)力
直接上司在人才選擇去留的因素中具有較大的影響力，人才的滿意度、投入度和忠誠度等因素都與其直接上司有關(guān)系。有研究表明，50%的工作滿意度是由人才與其直接上司的關(guān)系決定的。保住人才的策略應(yīng)該由管理者和每一位經(jīng)理去執(zhí)行，它并不只是人力資源管理的事情。
3.保障：構(gòu)建心理契約
分析企業(yè)人才的心理需求，采用相應(yīng)的人才考核和激勵機(jī)制去引導(dǎo)、滿足和對應(yīng)他們的需求，根據(jù)人才的反應(yīng)來調(diào)整管理策略;人才則按照個人期望和企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)定自己的職業(yè)生涯，調(diào)節(jié)自己的心理需求。讓企業(yè)和人才的成長相依相扶，人才是企業(yè)的一份子，企業(yè)是人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺。
4.通道：建立人才繼任體系
建立人才繼任體系有兩方面的作用：一方面可以讓人才明確自己的職業(yè)前景和看到職業(yè)發(fā)展的希望;另一方面，高潛質(zhì)人才可以通過臨時(shí)任務(wù)、崗位輪換、短期體驗(yàn)、內(nèi)部兼職等方式將企業(yè)導(dǎo)師的能力傳承，構(gòu)建人才梯層，保障企業(yè)人才儲備。
5.全方位：打造人才滿意度
通過面對面交流、視頻、電話、郵件、論壇、公告牌等與人才保持信息流通，讓人才充分了解信息。傾聽你的人才的需求，即使你認(rèn)為無足輕重或者無關(guān)痛癢，對他們而言也非常重要。關(guān)愛你的人才，對他的家庭友善，企業(yè)的人才都在尋找工作和家庭平衡的工作環(huán)境，盡可能給人才較大的靈活性，讓他們既能保證工作效率同時(shí)也能履行家庭責(zé)任。給他們提供具有競爭力的薪酬，以確保薪酬的公平性。
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