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企業(yè)莫把山寨當成核心競爭力
山寨，中國消費者特意調(diào)侃某些產(chǎn)品的專用名詞，是中國法律漏洞也好，是中國特有國情也罷。總之，山寨是近幾年在中國經(jīng)常探討的話題之一。有人講，其實山寨對企業(yè)也是有高要求的，具備山寨的能力，說明這個企業(yè)是具備一定實力的。在企業(yè)創(chuàng)始階段，山寨不失為一種保險的發(fā)展門路，而且有些企業(yè)山寨若干年，依然屹立不倒，似乎山寨在中國已經(jīng)被追捧為企業(yè)的一種獨特的競爭力，那么我們就聊聊這個話題。
山寨有個書面詞，叫做模仿。
模仿分為兩種方式，一是復制，二是替代。復制屬于初級層次，替代則超越了模仿，有了創(chuàng)新的成分。從復制的角度來看，如果公司的核心競爭力是可以模仿、復制的，而這種模仿和復制又不需花費太大的成本，那么這個行業(yè)內(nèi)長時間激烈的競爭將在所難免;若上升到替代的層面，如果你能將競爭對手的某些優(yōu)勢替代，尋找到另外的其它能力，那就能夠成為自己的核心競爭力。
我們舉一個例子，現(xiàn)在智能手機從外觀和功能上都是以模仿蘋果公司起步的，那么這個手機行業(yè)的競爭實際分為兩個層面，一個是優(yōu)勢替代層面，品牌手機之間的競爭，三星、HTC、摩托羅拉，這些企業(yè)緊隨蘋果的智能手機的步伐，但是這些企業(yè)又各有自己的特點，雖然這些企業(yè)的早一代產(chǎn)品和IPHONE非常相似，但是他們逐步開發(fā)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，進而去取代IPHONE無法做到的部分，例如超過3.5寸的大屏幕，例如安卓操作系統(tǒng)，例如HTC自己的Sense界面等等。這些構(gòu)成了對于消費者來說購買手機時權(quán)衡的關(guān)鍵點;手機行業(yè)另一個競爭層面就是復制能力極強的山寨企業(yè)群，深圳華強北聚集了大量的這些企業(yè)，技術(shù)透明，復制不需太大的成本，沒有品牌影響力，所以導致了山寨手機領(lǐng)域長時間的激烈競爭。正如：死去一大片，后繼千萬家。
看到這里，讀者也許會想，這些默默無聞的山寨手機企業(yè)，為什么不在積累第一桶金之后就發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)品呢?這個問題很好，如果要發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，進入到跟蘋果、三星等領(lǐng)先者PK的戰(zhàn)場，除去模仿對手的同時，最重要的是考慮高質(zhì)量的創(chuàng)新，如何替代競爭對手的某些優(yōu)勢。所以，若想模仿并超越對手，要著重考慮三個問題：
1、對手的這種優(yōu)勢的歷史形成原因;
2、在開發(fā)、培育這種優(yōu)勢時的細節(jié)，也就是哪些小的決定導致了這種優(yōu)勢的形成;
3、社會綜合資源的作用;
而中國很多山寨企業(yè)，無法找到這三個問題的完整答案，或者即便找到答案也沒有能力去實施。這就是為什么大部分中國山寨企業(yè)曇花一現(xiàn)的原因。
關(guān)于第一個問題我們舉個Caterpillar的例子，作為重工業(yè)設備，因為二次大戰(zhàn)而成名，并在全球設立了服務網(wǎng)點。后來的競爭對手該怎么辦?難不成寄希望于第三次世界大戰(zhàn)?Komatsu公司給了我們答案，K公司最開始也模仿C公司鋪設服務網(wǎng)點，但是發(fā)現(xiàn)這樣的跟隨模仿投入巨大且收益很低。于是K公司采取了替代性的決定是降低機器故障的頻率來進行競爭，也就是說外觀、功能一樣的情況下，K公司產(chǎn)品的性能要更好一些。K公司不具備C公司全球服務和供應的優(yōu)勢，故而采取設備上的優(yōu)點。
對于第二個考慮的問題，實際上，越來越多的競爭優(yōu)勢來源于公司內(nèi)部的小決定，而非戰(zhàn)略上的大動作。
大的決定，容易描述，也容易模仿。例如，公司在質(zhì)量上的優(yōu)勢不是來源于公司要去競爭什么質(zhì)量獎項，而是來源于員工們成百上千個小的創(chuàng)新改進。
社會綜合資源的作用，要知道，如果某些設備是由一個公司完全控制，其他公司模仿的同時，也成為了這家公司的一部分。包括專利產(chǎn)品，還有很多看不到的優(yōu)勢，例如文化、信任、人際網(wǎng)絡、內(nèi)部革新等等。這些是很難去模仿的。例如模仿HP很困難，因為HP具有很強的企業(yè)文化，其中一項文化就是支持和鼓勵團隊協(xié)作以及對外合作。這種文化和意識很難模仿，正是因靠于此，HP在個人電腦上，雖然找的是代工，但是獲得了雙份效益。
一般來講，如果一個公司的核心競爭力是稀缺的，有價值的，并且是多種因素作用的，那么這種優(yōu)勢將不會輕易被模仿和復制。SONY是一家公認的，具備特殊管理和協(xié)調(diào)技能的公司，而這種管理和協(xié)調(diào)貫穿于產(chǎn)品的概念、設計、高質(zhì)量制造以及營銷。實際上，SONY發(fā)布一款電子產(chǎn)品后，競爭對手馬上會制作出復制品充斥著整個市場，但是這對SONY有沖擊嗎?
模仿，可以成為我們進入一個行業(yè)最初的辦法，但是不思進取，無法獨創(chuàng)自己的優(yōu)勢，必然會成為別人的墊腳石。
再來看看兩個發(fā)生在我們身邊的案例。
以當當網(wǎng)、淘寶為首的電子商務為什么對京東商城大肆攻擊?因為在電子商務初始階段，大家分工明確，京東主推電子類產(chǎn)品，當當主打圖書，淘寶主做服裝，國美和蘇寧主做家電。但是，京東經(jīng)過內(nèi)部多年管理上的積累，有能力能夠快速上線各類產(chǎn)品，所以對于圖書、服裝、家電等等，京東統(tǒng)統(tǒng)要進入，除去內(nèi)部的管理優(yōu)勢外，京東還有極佳的購物體驗以及有保障的自建物流體系，這些是其它電子商務網(wǎng)站很難短時間克服的獨特優(yōu)勢。這些電子商務企業(yè)非常清楚京東商城的優(yōu)勢以及自己的問題。京東商城臥薪嘗膽的幾年時間，這些企業(yè)卻安逸享受，樂不思蜀，這就是懈怠的代價。
在京東創(chuàng)立購物網(wǎng)站之初，京東僅僅是電子商務領(lǐng)域的后來者，他也有去模仿領(lǐng)先者的行為，諸如網(wǎng)站的布局、支付方式、與第三方物流合作等等，但是京東強就強在沒有停留在復制的層面，他進入到了替代的層面，獨創(chuàng)自己的物流體系、堅持銷售正品以及內(nèi)部管理優(yōu)化等等，其實這就是替代的做法，這也造就了今天的京東帝國。現(xiàn)在，想進入電子商務領(lǐng)域，你除了考慮京東沒有的或者在某些方面做的比京東還極致外，無路可走(從波特五力模型也可以得出這個結(jié)論)。
再來說說看似輝煌的小米，小米手機初創(chuàng)之初，模仿了蘋果的銷售模式，模仿了三星的高配置路線，也用極有競爭力的價格成為自己產(chǎn)品的獨家優(yōu)勢。小米上市有一年了，今天，以尼彩手機為首的眾多手機企業(yè)開始模仿小米，高配置、低價格，包括360手機，阿里云手機等等，一下子把小米拉到了可以隨意復制，競爭激烈的時代。小米可能沒有想到，最開始她的競爭對手是蘋果、HTC、三星等，但是現(xiàn)在，尼彩、阿里云等硬生生把小米拉下了神壇，小米也撕下了面紗，除去了絢麗的衣服，直接解放了限購模式，從以前跟行業(yè)大佬的神仙級過招變成了跟一幫粗俗凡人的肉搏打斗。此時，這么多手機，配置都差不多，價格也都很接近，誰能脫穎而出，取決于誰能最快地挖掘出自己的獨特優(yōu)勢。
企業(yè)的發(fā)展一般經(jīng)歷三個階段：一是初進入行業(yè)的模仿階段，這個階段企業(yè)主要就是跟隨領(lǐng)先者的腳步，行話叫先入行;企業(yè)在這個階段如果模仿的恰如其分，能夠得到快速發(fā)展，但是發(fā)展到一定程度后，進入到一個瓶頸期，企業(yè)利潤無法保持增長，面臨著下滑甚至崩潰的局面。
這就需要企業(yè)的創(chuàng)新，也就是第二個階段——企業(yè)挖掘自己的核心競爭力階段，這個階段實際上很艱難，開始付出大，收效甚微，如果沒有韌勁堅持下去，恐怕會功虧一簣。這好像是黎明前的黑暗，不過一旦度過了這個階段，企業(yè)將迎來真正的發(fā)展期——第三個階段：細分市場的領(lǐng)導者。企業(yè)挖掘出自己的核心競爭力后，將會俘獲這種優(yōu)勢輻射的細分市場，并能夠通過不斷的調(diào)整和優(yōu)化，擴大市場領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的高速騰飛。
當前我們國家有很多企業(yè)都把山寨當成核心競爭力，例如眾多的汽車企業(yè)，不去用心設計汽車，而是從外觀、內(nèi)飾、配置上去山寨銷量好的汽車。這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，如不引起企業(yè)的重視，恐怕以后的發(fā)展會舉步維艱!
通過以上的講述，一個企業(yè)步入一個行業(yè)之初，必然要追隨領(lǐng)先者的步伐。在這個過程中，如果一味的去復制領(lǐng)先者的行為，那么這家企業(yè)逐漸會消失的無影無蹤。只有想方設法去創(chuàng)新一些優(yōu)勢，來替代領(lǐng)先者產(chǎn)品或服務的一部分，細分市場，去贏得你能提供最佳服務的客戶，來博取他們的信任和忠誠，才能獲得更長遠的發(fā)展。
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