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銷售應(yīng)該的績(jī)效管理
績(jī)效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對(duì)于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛認(rèn)同，很多企業(yè)在這方面投入了很多精力進(jìn)行研究和實(shí)踐。那么如何對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理呢?
一、銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀
激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的績(jī)效管理成為企業(yè)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。目前對(duì)銷售人員難以做到有效的績(jī)效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系;二、缺乏科學(xué)合理的管理方法;三、銷售人員的選拔和培訓(xùn)制度不完善。基于以上原因，銷售人員的管理一直是企業(yè)管理中的一個(gè)難點(diǎn)。
二、銷售人員績(jī)效管理中存在的問(wèn)題
第一，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)�？�(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，銷售人員的績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致銷售績(jī)效不能圓滿完成，但企業(yè)的總體績(jī)效不佳的狀況。一方面是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)過(guò)分追求片面的銷售數(shù)量，這種“只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量”的導(dǎo)向讓企業(yè)的精力沒(méi)法集中在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。另一方面，許多企業(yè)在制定整體目標(biāo)時(shí)往往是將部門(mén)自行制定的部門(mén)目標(biāo)稍加整合，這種自下而上的目標(biāo)，往往來(lái)源于部門(mén)利益本位主義和職能的局限性，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)。因此，會(huì)出現(xiàn)銷售部門(mén)制定的目標(biāo)和取得的短期績(jī)效可能對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不具有太大價(jià)值的情形。
第二，在績(jī)效管理中缺乏溝通。一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)。績(jī)效溝通貫穿于整個(gè)流程中，通過(guò)管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。但是在當(dāng)前不少企業(yè)中，無(wú)論是最初績(jī)效目標(biāo)的制定，還是如何達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績(jī)效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動(dòng)和溝通。
第三，績(jī)效管理的考核指標(biāo)不夠科學(xué)。設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)是在績(jī)效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過(guò)分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效考核時(shí)，重視結(jié)果而輕視過(guò)程，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績(jī)效管理變成了事后考核。
第四，績(jī)效考核方式不科學(xué)�？茖W(xué)的績(jī)效考核涉及多方面的評(píng)價(jià)，考核方式的不科學(xué)會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的偏差。使員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會(huì)受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動(dòng)完成的過(guò)程，對(duì)銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。但很多企業(yè)對(duì)銷售的考核主要是主管層面的評(píng)價(jià)，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會(huì)較多地融入考核者的個(gè)人喜好及偏見(jiàn)等，容易使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差，達(dá)不到有效管理的目的。
三、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理的發(fā)展對(duì)策
第一，將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)的績(jī)效管理一種以績(jī)效為導(dǎo)向的管理思想，它強(qiáng)調(diào)溝通和發(fā)展。企業(yè)的決策者應(yīng)將績(jī)效管理放到其應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，并做到“軟硬兼施”。“硬件”主要是指企業(yè)內(nèi)合理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范的職位設(shè)計(jì)、明確的責(zé)任劃分以及清晰的整體戰(zhàn)略。如果這方面存在問(wèn)題，就難以明確績(jī)效不良的責(zé)任。“軟件”方面主要包括兩個(gè)核心內(nèi)容，一是企業(yè)決策者以及高層管理人員對(duì)績(jī)效的關(guān)注程度高，形成重視績(jī)效的氛圍，從而為績(jī)效文化的塑造打下了思想基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員能夠切實(shí)承擔(dān)起管理者的角色，尤其是對(duì)自己所應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)。
第二，建立完整的銷售人員績(jī)效管理體系。完整的績(jī)效管理體系使績(jī)效考核融入到管理流程之中，成為評(píng)價(jià)銷售員工工作業(yè)績(jī)的有效工具。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，記錄業(yè)績(jī)檔案，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，完善管理體系。這五個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始到績(jī)效管理的完善結(jié)束構(gòu)成了一個(gè)完整的管理良性循環(huán)過(guò)程。
第三，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核方式。企業(yè)在確定績(jī)效考核方式時(shí)要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對(duì)銷售員工的工作績(jī)效作出全面的評(píng)價(jià)。對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面加以考慮。筆者認(rèn)為這里并沒(méi)有萬(wàn)能的公式可以套用，各個(gè)企業(yè)在實(shí)際操作中要選擇適合自身實(shí)際情況的考核指標(biāo)，突出反映與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，并在實(shí)踐中不斷進(jìn)行摸索和優(yōu)化。各種績(jī)效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和自身的局限，將它與企業(yè)自身特點(diǎn)相結(jié)合，對(duì)各種方法進(jìn)行整合吸收，以期能夠最大限度地發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，克服局限。另外，企業(yè)要從各個(gè)有關(guān)的方面收集銷售人員的績(jī)效信息，包括來(lái)自上級(jí)、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進(jìn)的方向。
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