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建筑業(yè)傳統(tǒng)項目管理模式
傳統(tǒng)的項目管理與新形勢下建筑業(yè)發(fā)展的方向的矛盾已無法調(diào)和，施工企業(yè)只有外樹形象拓市場，內(nèi)抓管理素質(zhì)，改革機制注活力，降本增效求發(fā)展，才能逆流而上。
隨著建設(shè)部“質(zhì)量治理兩年行動方案”的深入，同行業(yè)無序競爭的局面正在扭轉(zhuǎn)，市場正逐步回歸理性，但是要達(dá)到效果尚需時日。隨著房地產(chǎn)行業(yè)“黃金十年”的一去不復(fù)返，建筑施工行業(yè)施工任務(wù)量明顯下降，全行業(yè)的產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，供求矛盾十分突出。在新的形勢下，原有粗放式的項目管理已不能滿足施工企業(yè)生存發(fā)展需要，建筑企業(yè)必須不斷面對各種挑戰(zhàn)，采取策略，結(jié)合精細(xì)化管理，提高項目管理水平，實現(xiàn)全過程控制，最終在微利時代實現(xiàn)效益最大化。
當(dāng)前建筑施工項目管理面臨的主要挑戰(zhàn)
1、行業(yè)問題傳遞轉(zhuǎn)移，經(jīng)營管理風(fēng)險加大。
隨著行業(yè)深入調(diào)整，施工企業(yè)發(fā)展模式由過去粗放式、勞動密集型向精細(xì)化、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，大型上市房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)、資金的轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致施工任務(wù)急劇減少;一些開發(fā)商為尋求自身利益最大化，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給施工單位;許多中小施工企業(yè)為了生存，盲目的壓低投標(biāo)報價以期中標(biāo)。同時銀行對房地產(chǎn)市場貸款政策改變，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)商的資金鏈很難正常運轉(zhuǎn)，開發(fā)商企業(yè)的履約能力大幅降低，以上這些外在因素導(dǎo)致施工單位經(jīng)營風(fēng)險的快速增加。
從施工企業(yè)內(nèi)部看，普遍存在經(jīng)營風(fēng)險管理認(rèn)識不足，風(fēng)險管理意識不強。在房地產(chǎn)“黃金十年”環(huán)境之下，施工企業(yè)管理者對經(jīng)營風(fēng)險管理的認(rèn)識不夠，沒有設(shè)立風(fēng)險管理的風(fēng)險點識別和防范措施，無法有效對風(fēng)險進行識別和應(yīng)對，無法進行合理的規(guī)避或轉(zhuǎn)移。
2、沒有建立完善的經(jīng)營風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。
建筑企業(yè)由于長期缺乏風(fēng)險管理意識，同時信息管理系統(tǒng)起步較晚，沒能充分利用網(wǎng)絡(luò)信息方便、快捷和隨時監(jiān)控的功能建立起完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。
3、項目過程管控偏弱，成本管理難度較大。
(1)過程控制意識淡薄。長期以來，企業(yè)管理層注重預(yù)算和決算，忽略項目成本的過程控制降低。另外，項目管理部多是臨時性的組織，無法從成本管理體系構(gòu)建上著手控制，大量項目的成本管理仍處于粗放型管理，只管完成施工生產(chǎn)，不出事故。指標(biāo)考核時，也重點放在進度、質(zhì)量、安全上，而輕成本核算，到工程竣工決算結(jié)束，才根據(jù)實際收入和實際支出得出利潤，而往往忽視成本的過程控制，大大影響了項目的整體效益。
(2)材料控制制度不健全。占施工成本60%材料成本控制是影響整個施工成本的關(guān)鍵。而目前大多數(shù)項目部在材料成本控制方面存在許多弊端，如事前沒有材料采購計劃，不進行采購方案比選、不考慮材料資金成本、缺少價格調(diào)查、采購人員職業(yè)素質(zhì)低，缺乏成本意識，暗箱操作，導(dǎo)致材料成本增加。
(3)采用的技術(shù)、方法過于成舊。從整體來看，現(xiàn)在階段的技術(shù)水平和國際同行業(yè)相比還存在不足和差距，只有不斷提高工程技術(shù)的科技含量，全面推進新技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用，才能有效降低施工成本，提高經(jīng)濟效益。
(4)機械使用費偏高。機械使用費約占施工總成本的20%，也是成本管理的重要關(guān)注點。項目部往往不認(rèn)真編制機械設(shè)備施工方案，也不根據(jù)施工現(xiàn)場條件、工期要求合理選用設(shè)備，造成設(shè)備產(chǎn)能過剩或效率達(dá)不到要求，從而增加成本。
(5)內(nèi)部施工定額不完善，材料分發(fā)、分包價格沒有依據(jù)。很多項目甚至沒有內(nèi)部施工定額，整個成本控制只有實際成本，沒有目標(biāo)成本。施工材料領(lǐng)用、工人工資發(fā)放、分包價格沒有內(nèi)部施工定額標(biāo)準(zhǔn)，只根據(jù)預(yù)算、經(jīng)驗估算實施，缺乏真實性和科學(xué)性，直接導(dǎo)致工程成本降低指標(biāo)失真。
4、人員素質(zhì)參差不齊，難以滿足項目需求。
(1)項目經(jīng)理素質(zhì)能力亟需提高。隨著建筑市場對建筑服務(wù)的要求越來越高，市場準(zhǔn)入的競爭已由企業(yè)資質(zhì)競爭轉(zhuǎn)向為項目經(jīng)理班子管理能力的競爭，越來越強化項目經(jīng)理在施工項目中的責(zé)任。隨著行業(yè)的發(fā)展和技術(shù)革新，很多在一線摸爬滾打、年紀(jì)較大的項目經(jīng)理已難以跟上時代的步伐和要求，已難滿足新形勢下項目經(jīng)理在法律知識、風(fēng)險預(yù)測及防范、新技術(shù)應(yīng)用、管理模式革新的要求。
(2)一線項目管理人員素質(zhì)不高。現(xiàn)階段的施工項目管理大多從“包工頭”式轉(zhuǎn)變而來，一些項目上使用的管理人員特別是倉庫管理員、材料員大多是關(guān)系戶，這些人雖然具有一定的實際施工經(jīng)驗，但缺少相關(guān)的專業(yè)知識和管理能力，導(dǎo)致項目管理班子思想保守，吸收新知識、新技術(shù)、新方法、新事物的意識不強、能力不足，不能適應(yīng)新形勢下項目管理需要，特別是在信息化管理、BIM技術(shù)、裝配式技術(shù)等問題上比較明顯。
(3)勞務(wù)隊伍素質(zhì)整體下滑對項目管理提出更高要求。江蘇本地年輕人不愿當(dāng)一個“泥瓦匠”，致使傳統(tǒng)高技能、成建制一線操作技工數(shù)量減少、老齡化嚴(yán)重，同時施工當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司的作業(yè)隊伍素質(zhì)參差不齊，技能水平普遍不高，加大了勞務(wù)管理的難度。另一方面政府出臺保障農(nóng)民工權(quán)益的政策，雖出發(fā)點良好，但也給一些無良的作業(yè)隊伍鉆了空子，出現(xiàn)不少惡意討薪、二次討薪的現(xiàn)象，使得勞務(wù)管理的要求要更細(xì)、更精、更高。
新形勢下項目管理主要應(yīng)對策略及建議
項目管理部是施工企業(yè)的管理終端，但是項目部卻是一個生命周期較短的臨時機構(gòu)，項目層面的管理的風(fēng)險應(yīng)對僅僅靠項目部自身無力完全解決，要解決好項目部的風(fēng)險控制還需要從集團公司層面實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，指導(dǎo)、支持、督促項目部應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)新形勢下的健康發(fā)展：
1、主動調(diào)整結(jié)構(gòu)，提高項目利潤率。
面對新形勢，施工企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)必須從主要承建住宅工程的單一性轉(zhuǎn)變?yōu)槭姓⑸虡I(yè)地產(chǎn)、民用住宅三管齊下的多樣性局面。對于消防工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電安裝、裝飾裝修、智能化安裝等利潤大、風(fēng)險低的工程要下狠功夫，努力贏取市場份額。要盡量向施工上、下游業(yè)務(wù)延伸，由施工總承包向設(shè)計—采購—施工(EPC)、建設(shè)—運營—移交(BOT)、結(jié)構(gòu)-裝修一體化等模式轉(zhuǎn)變，更要加大非住宅項目的市場份額，由施工一元化走向工程設(shè)計、管理咨詢等多元領(lǐng)域經(jīng)營，使工程承包中的設(shè)計、咨詢與施工、采購的一體化經(jīng)營特點更加突出，極大降低綜合成本，提高中標(biāo)率、利潤率及抗風(fēng)險能力。強化風(fēng)險意識，健全風(fēng)險管理機制。首先要強化全員經(jīng)營風(fēng)險管理意識，在建筑施工企業(yè)管理流程上對潛在的風(fēng)險進行識別和制定防范措施，避免風(fēng)險發(fā)生，將風(fēng)險降到最低。其次要設(shè)立風(fēng)險管理評估機構(gòu)，對項目投標(biāo)、合同談判、合同簽訂、組織實施、分包管理、竣工、保修期等各階段進行風(fēng)險點識別并制定出相應(yīng)的防范措施，制定相應(yīng)管理流程，合同的簽訂必須由風(fēng)險管理部門把關(guān)方可簽訂。再次要建立健全的經(jīng)營風(fēng)險管理機制。由各部門、各崗位共同控制過程，實現(xiàn)公司全員參與、各部門共同防范風(fēng)險。
2、做好成本控制，提高項目效益。
1)增強全員成本責(zé)任意識。要加強成本管理的宣傳力度，形成全員成本控制意識，制定各個層次的成本管理目標(biāo)，處處把關(guān)，人人關(guān)心，層層控制，全員參與，處處為項目管理的整體利益考慮。
2)完善項目部內(nèi)部施工定額及企業(yè)定額。重新核對施工成本，針對本項目的新技術(shù)、新工藝、新方案對人工費、材料費、機械設(shè)備使用費等重新完善內(nèi)部施工定額，弄清施工現(xiàn)場真正實際施工成本，同時根據(jù)不同區(qū)域市場、不同層次的項目，完善企業(yè)的施工定額，以企業(yè)的施工定額來指導(dǎo)和評判新接項目(特別是新開拓市場的項目)。
3)積極推廣新技術(shù)，提高質(zhì)量，降低成本。企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理部門必須在項目策劃階段、實施階段大力推廣使用新材料、新工具、新工藝、新方法等新技術(shù)，優(yōu)選一套經(jīng)濟、合理的施工技術(shù)會大大節(jié)約施工成本，提高項目的經(jīng)濟效益，比如BIM技術(shù)、裝配式技術(shù)、承插式模板腳手架、機器粉刷、機器人砌筑等。
4)嚴(yán)格控制材料價格和數(shù)量。一是編制材料采購、使用計劃，嚴(yán)控材料價格關(guān)。二是根據(jù)內(nèi)部施工定額限額領(lǐng)料。三是指標(biāo)控制。對于沒有消耗定額的材料，實行指標(biāo)控制，根據(jù)類似工程的平均消耗情況，控制發(fā)料。四是實行包干控制。對于小型及零星材料，根據(jù)工程量計算出所需材料量，進行包干控制。
5)加強設(shè)備使用費控制：
(1)是要根據(jù)施工方案和現(xiàn)場實際，選擇適合項目特點的施工機械，合理安排施工生產(chǎn)，充分利用已有的機械設(shè)備，加強內(nèi)部調(diào)配。
(2)是要保證施工機械設(shè)備的作業(yè)時間，安排好生產(chǎn)工序的銜接，盡量避免停工、窩工。
(3)是要加強現(xiàn)場設(shè)備的保養(yǎng)、維修工作，保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。
3、引進來、走出去、重培養(yǎng)，全面提升人員素質(zhì)。
1)積極推廣項目模擬股份制，提高管理人員積極性。要通過項目模擬股份制的實施，讓員工從“為老板打工”轉(zhuǎn)變到“為自己打工”，最大限度地激發(fā)、刺激員工的積極性。
2)大量吸收引進高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，不斷提高人員素質(zhì)。適量從外引進素質(zhì)高、能力強、擔(dān)任過業(yè)內(nèi)知名項目的項目經(jīng)理進入公司，起到以點帶面的作用，提高公司內(nèi)項目經(jīng)理總體水平。同時引進高學(xué)歷的年輕人放到施工一線崗位進行鍛煉，擇優(yōu)培養(yǎng)成一線管理人員。
3)注重培訓(xùn)，積極走出去參觀體驗，提高人員素質(zhì)。安排項目經(jīng)理(管理人員)去一些業(yè)內(nèi)或公司內(nèi)部做的很好的企業(yè)、項目參觀、交流，提高管理人員水平。同時注意管理職能方面的培訓(xùn)，增加蘇中商學(xué)院的管理類培訓(xùn)的人數(shù)和頻率，提高人員理論知識和管理團隊合作能力。
4)加強勞務(wù)隊伍管理。認(rèn)真篩選資信好、作風(fēng)硬、管理強到位的勞務(wù)公司及作業(yè)隊伍，建立自己的勞務(wù)分承包庫。項目部按規(guī)定設(shè)置勞務(wù)管理機構(gòu)和勞務(wù)員，對勞務(wù)用工進行實名制管理，建立勞務(wù)費、農(nóng)民工工資結(jié)算兌付情況統(tǒng)計臺賬，檢查監(jiān)督勞務(wù)分包單位對農(nóng)民工工資的支付情況，杜絕違法分包投訴、農(nóng)民工上訪討薪等影響企業(yè)信譽的事件發(fā)生。新形勢下施工項目管理面臨著諸多挑戰(zhàn)，也是過去十幾年間建筑業(yè)飛速發(fā)展帶來的必然結(jié)果，傳統(tǒng)的項目管理與新形勢下建筑業(yè)發(fā)展的方向的矛盾已無法調(diào)和，施工企業(yè)只有外樹形象拓市場，內(nèi)抓管理上素質(zhì)，改革機制注活力，降本增效求發(fā)展，才能逆流而上，在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。
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