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施工企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理七步法
對(duì)于我國(guó)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何制定戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展呢?下面就和小編一起來(lái)看看吧!
第一步：企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部分析
戰(zhàn)略管理的首要步驟是在競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析和企業(yè)資源能力分析。
首先是進(jìn)行宏觀，中觀，微觀分析。比如宏觀分析你要看政策，看金融，看發(fā)改委動(dòng)向，看各地官員的調(diào)動(dòng)后引發(fā)的區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整這里面隱藏了太多東西。
其次，你要看看政府這兩年對(duì)國(guó)企和民企不同的態(tài)度，如果你是民企你就收斂著點(diǎn)，搞多點(diǎn)軟實(shí)力來(lái)幫襯一下自己，如果你是國(guó)企你就知道你的發(fā)展應(yīng)該在怎么去做城市化，區(qū)域戰(zhàn)略的文章了。
最后，雖然你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩不開差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對(duì)優(yōu)勢(shì)來(lái)甩開對(duì)手!當(dāng)然你更可以用一次性下血本形成一個(gè)大優(yōu)勢(shì)來(lái)賭敗對(duì)手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產(chǎn)業(yè)去?
第二步：行業(yè)價(jià)值鏈分析、客戶群分析、施工企業(yè)戰(zhàn)略定位
你在第幾陣營(yíng)，你們所在產(chǎn)業(yè)的上下游各個(gè)企業(yè)各自賺哪些錢，怎么賺，誰(shuí)多誰(shuí)少，你們企業(yè)在其中是狼還是羊，同時(shí)你們這個(gè)陣營(yíng)的敵友關(guān)系如何，彼此消長(zhǎng)關(guān)系怎么在變化，有哪些趨勢(shì)是你可以利用的，哪些暫時(shí)可以利用?
你們現(xiàn)在的角色是有優(yōu)勢(shì)的么?你們真正想做怎樣的角色，為什么?這個(gè)角色可能需要你們做怎樣的轉(zhuǎn)變
第三步：戰(zhàn)略導(dǎo)向核心能力的積累和構(gòu)建
一般意義上，施工行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和服務(wù)密集型的行業(yè)，從業(yè)門檻和科技含量都不太高。但是隨著施工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，高技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、施工技術(shù)能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力因素。
業(yè)務(wù)領(lǐng)域：國(guó)外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等。這些業(yè)務(wù)在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣給企業(yè)帶來(lái)的不僅是較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，而且促進(jìn)了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場(chǎng)的某一領(lǐng)域，難以形成規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整。
組織和人才結(jié)構(gòu)：國(guó)外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結(jié)構(gòu)上基本相同，大都設(shè)有項(xiàng)目控制部、設(shè)計(jì)部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行部等。施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)也應(yīng)該借鑒國(guó)外工程公司的組織模式，通過(guò)健全組織實(shí)現(xiàn)健全職能。人才缺乏一直是我國(guó)施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的主要困難。基于工程總承包寬泛的管理范疇要求，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。
技術(shù)能力：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的寬領(lǐng)域管理和項(xiàng)目從咨詢、設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營(yíng)服務(wù)的全過(guò)程管理不僅要有良好的組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段做支撐。項(xiàng)目管理技術(shù)還包括標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)。
第四步：集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建
施工企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)戰(zhàn)略管控體系構(gòu)建的基礎(chǔ)是集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造總部的構(gòu)建。因此在集團(tuán)層面，可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤(rùn)相對(duì)比較高的、特殊工程項(xiàng)目的細(xì)分市場(chǎng)中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力，比如裝飾裝修業(yè)務(wù)、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業(yè)性很強(qiáng)的工業(yè)工程建筑項(xiàng)目等。
在總部能力強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)集團(tuán)多層次戰(zhàn)略管控體系的構(gòu)建將協(xié)助施工企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面、子集團(tuán)層面和孫公司層面有效的分解、細(xì)化和督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與落地。
最重要的兩大核心問(wèn)題是明確母子公司戰(zhàn)略管控模式和相應(yīng)的管控權(quán)責(zé)劃分。根據(jù)旗下子集團(tuán)的不同戰(zhàn)略定位，確定不同的戰(zhàn)略管控模式。屬于集團(tuán)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)的，要強(qiáng)化管理，實(shí)施類似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)詢和執(zhí)行，集團(tuán)總部有著更大的發(fā)言權(quán)，同時(shí)，集團(tuán)也會(huì)給予更多的資源支持。
對(duì)于偏操作類型管控的子集團(tuán)和孫公司，集團(tuán)可強(qiáng)化在戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明等方面的管理職能，削弱其分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理職能和某些局部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。要充分體現(xiàn)母公司整體作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的地位和突出利潤(rùn)中心的定位。
對(duì)于成熟業(yè)務(wù)，各種基礎(chǔ)管理規(guī)范非常明確成熟的，一般可采用更多放權(quán)的管理模式。集團(tuán)與子集團(tuán)的戰(zhàn)略管控關(guān)系是通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來(lái)的。集團(tuán)總部不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開。
第五步：施工企業(yè)戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系
施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動(dòng)實(shí)施，是對(duì)企業(yè)三年戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標(biāo)的分解落實(shí)。
施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系為落腳點(diǎn)。戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場(chǎng)，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營(yíng)方案。它是企業(yè)各級(jí)管理者日常運(yùn)作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，它是股東或上層主管對(duì)企業(yè)監(jiān)控和評(píng)價(jià)的依據(jù)。
戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，要確定年度目標(biāo)，規(guī)劃年度活動(dòng)，并確定經(jīng)營(yíng)對(duì)策，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營(yíng)指南，而且是總部職能部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，也是集團(tuán)對(duì)子集團(tuán)、孫公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)依據(jù)。同時(shí)，戰(zhàn)略性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)體現(xiàn)就是預(yù)算。
第六步：戰(zhàn)略性管理報(bào)告系統(tǒng)
施工企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定完成后，將在各管理、監(jiān)控時(shí)點(diǎn)通過(guò)管理報(bào)告體系，逐級(jí)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行。這些報(bào)告包括：年度運(yùn)營(yíng)報(bào)告(年度)、戰(zhàn)略反思報(bào)告(年度)、審計(jì)稽核報(bào)告(季度、年度)、預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(季度、年度)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告(月度、季度、年度)、管理述職報(bào)告(月度、季度、年度)。
六大管理報(bào)告有著不同的周期，可實(shí)時(shí)有效監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行、戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并深入了解執(zhí)行情況的深層次原因，有利于企業(yè)及時(shí)進(jìn)行偏差分析，及時(shí)糾偏、調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，從基礎(chǔ)上保障戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和企業(yè)發(fā)展不出現(xiàn)大的偏差。
第七步：戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系構(gòu)建
施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理最后需要戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系來(lái)激勵(lì)、保障實(shí)施。一般而言，績(jī)效管理是管理者為確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的管理過(guò)程。績(jī)效管理體系應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有效地分解到各業(yè)務(wù)部門及工作崗位，從而確保企業(yè)的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于施工企業(yè)的而言，績(jī)效管理體系則是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和變革的最有效工具。績(jī)效管理體系應(yīng)指導(dǎo)和激勵(lì)員工完成特定的戰(zhàn)略性工作任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。而且績(jī)效管理本身也幫助管理者與員工的系統(tǒng)性溝通的工具，幫助企業(yè)所有員工了解、理解集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的要求和目標(biāo)。
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