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有責任的IT項目經理的崗位職責通用
在我們平凡的日常里，崗位職責對人們來說越來越重要，制定崗位職責可以最大限度地實現勞動用工的科學配置。你所接觸過的崗位職責都是什么樣子的呢？下面是小編收集整理的有責任的IT項目經理的崗位職責通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
有責任的IT項目經理的崗位職責通用1
摘要：
IT行業已經發展了幾十年，但如何成為一個優秀的IT項目經理?這個問題還在困擾著很多人。本文結合自己的實踐經驗和理論研究，針對中國國情，論述了IT項目經理基礎知識體系的重要性，指出了IT項目經理應具備的知識體系和個性特征。
一、PMBOK與項目管理能力的關系
有一種觀念在我國非常流行：項目經理是干出來的，不是考出來的;PMBOK是老外整出來的東西，內容根本就是花架子，不適合國情，拿PMP純粹是糊弄人，耽擱時間。其實還有很多類似的觀點在廣泛傳播，比如大學生無用論，MBA無用論，其根本就是沒有辨清知識體系與能力之間的關系，而不明真相，缺少判斷力的人只看結果，讓這些似是而非的錯誤觀念到處傳播，到處發毒。這種毒對年輕人毒害尤其大!
項目管理也是管理，管理的對象主要包括兩個：人和事，主要是人。雖然有東西方文化差異，但是人性是相通的，尤其是現在全球化日益深入的情況下，在同一個項目中同時存在東西方文化和不同國籍組員的情況日益普遍，而管理思想深層次折射的是文化。對于刻意突出“西方管理不適合中國土壤”的人，除了要以“語不驚人死不休”的表達方式來體現他的真知灼見外，同時也反映了這些人某些層面的淺薄：用地域和群體來表述必然會以偏概全!
獲得PMP不一定就完全掌握了PMBOK，這跟一個大學畢業生拿到學士學位，對大學某一專業的知識體系有了全面了解，但畢業后卻不一定就能成為該專業領域的優秀人才一樣：知道不一定能做到!
學習知識，需要的是記憶和分析能力，主要是記憶;而每個人的實際能力卻跟個人的天賦有很大關系。掌握PMBOK，明白項目管理該做些什么，其中的方法論也具體指導你某些事該怎么做，但真正的管理項目，卻需要根據實際情況靈活判斷該采用哪些知識、哪些方法來處理。再舉個大家更熟悉的例子，一個學習了PMBOK并獲得PMP的人，就好比一個精讀并熟記了“葵花寶典”的書生，能否成為“東方不敗”，這一方面要靠自己的天賦，另一方面真的需要苦練，甚至揮刀自宮的酷刑(得摒棄自己性格中的某些缺陷，比如一個自由散漫的人一定得學會自律，才可能成為一個優秀的項目經理)。
PMBOK包含5大過程，9大知識領域，集成了全球項目經理人豐富的最佳實踐，稱之為《項目管理的“葵花寶典”》毫不夸張。最為關鍵的是，PMBOK在不斷更新完善，新的最佳實踐和知識在不斷對其充實。PMI的認證體系根據項目管理崗位，管理能力和管理范圍的不同需要進行了分級：CPMP(項目經理助理)、PMP(項目經理)、PgMP(高級項目經理)。不同的工作崗位需要不同的知識體系。據最新獲得的消息，PMBOK在今后的版本中很有可能根據行業不同分出不同行業的PMBOK，我們將會看到建筑行業的PMBOK，IT行業的PMBOK，制造業的PMBOK……，這是集體智慧的結晶，并且在不斷融入新的智慧!
知道了不一定能做到，但是根本不知道，你認為能做到么?
二、IT項目經理應具備的知識體系
比較流行的觀念是，IT項目經理需要三方面的知識：IT專業知識、業務知識、管理知識。這是國內企業對戰斗在一線的項目經理的普遍要求，尤其是軟件項目的PM。
什么樣的人才適合項目管理的職責?“從理論上，具體到特定的項目任務，誰更有可能取得項目成功，誰就應該承擔項目管理的職責。”這是一個相當騎墻的`答案，但說出了本質。項目經理的任命，項目經理應該具備的知識體系，完全是由具體項目任務決定的。
對于單個的中小軟件項目，國內多數企業都是以1個項目經理+N(0~12)個開發人員這樣的團隊進行任命組建，而為了壓縮成本，多數開發人員都是剛畢業或者有短暫開發經驗的年輕技術人員，項目所需的知識要求，可能多數都集中在了項目經理一個人身上。而多數這樣的項目經理，從公司的角度，要求的是經驗，有過1個或幾個同類項目的開發經驗，是編程高手，懂一些系統分析設計和數據庫設計的知識即可，而對管理的要求，只要你能帶好幾個人干活就行。
這是普遍現象，也有把項目做成功的，但失敗率很高，失敗的項目問題出在什么地方?如果說責任，可以說是企業任命錯誤，也可以說項目經理本人能力不足。但作為個人，項目經理如果不能認識到自己的不足，那注定不可能有進步和提升。
因為業務性質的不同，IT項目所需知識差異很大，但可以總括為軟硬件知識、網絡知識、美術知識、業務知識、管理知識。其中軟件知識領域會包含操作系統、應用服務器、數據庫、編程(語言、算法和數據結構、設計模式)、軟件工程等。
而管理知識，沒學過項目管理的軟件專業人士多數都熟悉軟件工程，其中有很多管理思想，但是軟件工程的管理不同于項目管理，有哪些差異請參閱喬東的文章《IT產品管理與項目管理的關系》。
有責任的IT項目經理的崗位職責通用2
1、了解項目管理的背景情況
成為一個成功的項目經理所面臨的大部分困難來自于項目經理對公司內部各種挑戰的理解和認識。項目是組織的一種特殊形式，它們作為一種機制，促進了一種產品和服務推向市場的效率。但是，它們還迫使項目經理在傳統型、職能化的權利鏈之外，是在一種臨時性的環境中運作的。從本質上講，它們不是單純地對項目進行管理，而是對項目經理的獨特挑戰，其特殊環境構成了一種附件的困難。項目游離于組織原有的等級結構之外。
2、項目團隊的沖突是必然的
項目由于其臨時性特征，項目成員一般會來自各個職能部門，不同的人帶來不同的思想和工作方式，因此工作進程中出現沖突是必然的。當發生沖突的時候，項目經理可能會犯的一個重大錯誤就是不對其本質進行分析，就立刻把它壓制下去。
一旦項目經理對沖突的本質進行了分析，就可以正確運用多種多樣的沖突處理方法，比如回避、引爆或解決問題。無論選擇那種方法都不應該倉促地對沖突采取措施，因為盡管可以把沖突遏制在表層以下，但是一旦時過境遷，這些問題還會滋生出來。這種重復爆發必然會在項目的生命期中發生，而且會造成比當初更為嚴重的后果。
3、相關干系人和情況和需求是不可忽視的
項目管理是一種平衡活動。它要求項目經理在各相關利害干系人所提出的種類繁多而又相互沖突的要求之間進行周旋。項目經理可以使用的最佳方法就是在項目的早期進行現實的評估，并明確各個主要利害干系人的情況和要求。項目經理對利益持有各方進行清楚的了解，并與他們發展良好關系以近可能地減輕其影響的力度，這非常有助于項目的成功。
項目經理要牢記：盡量滿足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但項目不可能使所有各方都得到完全滿意，項目經理應該維持一種融洽的關系，以盡可能地減少工作中的外界干預。
4、項目組織中是有政治性的
人是生存在一個政治性的世界里，各種公司和組織也不例外。有關資源分配的各種重要決策都需要進行討價還價和利益交換。想要獲取成功的項目經理就必須學會利用政治系統，要求項目經理熟練掌握談判技能，并運用各種對他人施加影響的技能，以謀求自身項目目標的實現。
任何一個可能會帶來組織變革的項目都會引起人們的恐慌，因為將來可能在關鍵部門和人員之間發生改組權利結構的行動、周旋于這種政治系統之間就需要勇于面對現實。成功的項目經理都能夠發揮個人的聲望、權威和影響力，同各個主要的利害干系人保持積極的關系，保證所需資源的供應，并滿足客戶的各種要求。
5、項目經理要身先士卒，勇往直前
項目管理是一種“以領導為主體”的工作。成效顯著的強勢領導人即使在面臨大量外部的或者不可預見的問題的情況下，也能大大促進項目的成功實施。項目經理是項目的核心，他們幫助團隊凝聚起來，因此項目經理的工作就是在項目中發現問題，提出問題，有求下屬從各個角度和各種可能去考慮問題，并協助他們做出合理決策，項目經理在做這些工作的時候，需要具備直接參與的能力。
6、理解成功的含義
項目是否成功，已經不再僅僅受傳統的“三大約束”的制約了。也就是說，過去那種按照預算、進度和績效三種標準衡量項目的做法已經不合適了。在當代商業社會，對客戶滿意度的重視程度日益加深，項目成功的標準已經是四個衡量指標，而客戶滿意度在某種程度上講，是最重要的。
7、建立并維持團結緊密的團隊
很多項目都是跨職能團隊的。建立并保持一種誠摯的團隊關系，并且各個團體之間保持一種健康的氣氛通常是大部分項目經理的全部工作。為了有效地對團隊進行管理和支持，項目經理需要扮演多種角色，激勵者、教練、啦啦隊長、和事佬、沖突調節員等，所有這些職責都非常有助于建立并維護一個高效運轉的團隊。
8、熱情和絕望是有感染力的'
項目經理往往要承擔微型公告欄的職責，他們需要建立一種代表當前狀態的形象和態度，以顯示大家的信心。我們需要牢記，項目的成敗不僅僅會影響項目經理，而且會影響項目成員。團隊整體都會從項目經理所表露的態度和情緒上面獲得暗示，所以項目經理需要扮演一個重要的角色就是激勵者和鼓動者。
9、向前看
我們永遠不要滿足于項目的現狀。研究表明，導致項目失敗的首要因素就是卻凡解決問題的機制。保持長遠眼光可能對某些項目經理來講非常撓頭，但這種做法有非常重要的意義：我們無法控制未來，但我們能夠積極地對其做出回應。
10、記住自己的使命
永遠不要迷失對項目自身目標的認識。項目經理作為一面旗幟，其目標是將團隊的工作態度和激勵因素寶成在正確的方向上面，不能陷入工作進程中的各項煩瑣小事，終日忙于日常工作。
無論項目經理使用何種技術手段，他都必須保持所有團隊成員對整體目標的清醒認識。
11、謹慎利用時間，不要讓時間牽著鼻子走
時間是一種寶貴的商品。富有效率的時間管理是項目經理的必修課程。只有對日常工作進行了積極的計劃，并嚴格按照時間預算執行，才能使項目高效地運轉起來。
12、計劃、計劃、計劃
富有效果地進行項目管理工作的一個重要準則就是盡可能在第一時間對各類事項做出正確的處理，這些事項把包括進度安排、構建團隊、明確項目內容和制定預算。那些沒有進行計劃的人實際上是為失敗而制定計劃，這是公認的一條整理。
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