世界級企業(yè)人才戰(zhàn)略對中國企業(yè)國際化啟示
導(dǎo)致世界級企業(yè)成功的最重要因素是什么？
1969年世界管理大會上，眾多美國公司的答案是“金融”或“技術(shù)”。
到了1980年代中期，世界級公司的經(jīng)驗十分明確地證明，高效的人力資源才是世界級企業(yè)成功最重要的因素。
1990年代末期，哈佛商學(xué)院對美國企業(yè)成功因素的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，人力資源管理中的企業(yè)文化塑造以及文化給企業(yè)帶來的對精英人才的凝聚性，是過去10年中美國企業(yè)成功的最重要因素。
現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)開始嘗試在國內(nèi)外市場上與國際跨國公司競爭共舞，但現(xiàn)實殘酷，中國企業(yè)在激烈的競爭中常深感人才之匱乏。企業(yè)不但不易招到理想人選，屈指可數(shù)的人才也往往自行出走或被著名跨國公司高薪挖走。如何迅速建立自己的人才體系，已成為當(dāng)今中國企業(yè)向國際級企業(yè)進(jìn)軍中的難題。
世界級名牌企業(yè)在人才培育和管理中給中國企業(yè)提供了很好的教益、經(jīng)驗、方法和啟迪。下面將從四家世界級成功企業(yè)人才培育過程中最為突出的特點，為中國企業(yè)打造自己的人才隊伍以走向國際市場提供一點啟示。
激發(fā)和燃燒員工工作的熱情。
美國通用電器公司最突出的管理特點，是公司總裁在日常工作中激發(fā)和燃燒員工工作熱情的獨創(chuàng)能力。通用多年來以績效為核心的企業(yè)文化、不拘一格培養(yǎng)基層干部的領(lǐng)導(dǎo)方法、持續(xù)不斷激勵員工積極性的手段，與通用電器第一把手的理念、素質(zhì)、態(tài)度、修養(yǎng)和溝通能力有著直接的關(guān)系。通用電氣前總裁杰克?韋爾奇，極少任用那些專制的經(jīng)理。他認(rèn)為，過度的管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制只能導(dǎo)致官僚機制的出現(xiàn)。韋爾奇喜歡具有三種素質(zhì)的人：充滿活力和激情的人，發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)夢想的人以及知道如何傳播激情、激發(fā)活力、使之像熊熊大火般燃燒在整個公司的管理者。他認(rèn)為，能夠讓員工熱衷于他們的本職工作是成為卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵。經(jīng)理人員激發(fā)員工熱情的.方式和方法則可以使員工不但有更大的自由度，而且可以負(fù)起更大的責(zé)任。他說：“我們今天在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在哪一個級別上，他們能夠激發(fā)活力，催人奮進(jìn)，同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望、只會控制人的......”在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，短短的20年間，通用的市值達(dá)到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10名提到第二名。以人為本、激發(fā)熱情、鼓勵員工、績效為本的獨特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使通用電器在世界上成為除西點軍校之外多年來持續(xù)培養(yǎng)大批企業(yè)領(lǐng)軍人物的大熔爐。
利用學(xué)徒制度提升工人的綜合技能。
舉世聞名的德國學(xué)徒培育制度已經(jīng)有近百年的歷史，從 1919年開始，學(xué)徒制已經(jīng)成為政府、工會和學(xué)校共同協(xié)作的事業(yè)。這種學(xué)徒制的核心使企業(yè)的年輕員工能夠迅速提高自己的知識和操作技能，在生產(chǎn)過程中把精力集中在提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量問題上。具有160多年歷史的德國西門子公司，從1960年代開始就十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度和學(xué)徒制度，公司文化歷來強調(diào)創(chuàng)新、知識、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，要求經(jīng)理工程人員下廠、下車間深入了解工人的操作水平，并對工人示范講授生產(chǎn)線中可能出現(xiàn)的一系列操作質(zhì)量問題。與歐美企業(yè)相比，德國經(jīng)理對工廠、工人、生產(chǎn)程序、技術(shù)水準(zhǔn)、質(zhì)量問題的了解要深入、全面的多。從1973年開始，西門子公司在最重要的生產(chǎn)地點建立培訓(xùn)和教育場所，為一般員工和經(jīng)理提供學(xué)習(xí)的機會，對企業(yè)內(nèi)部的教學(xué)車間和工廠學(xué)徒職業(yè)學(xué)校也做了大量的修建和改善。西門子在愛爾蘭和慕尼黑的職業(yè)學(xué)校曾培養(yǎng)了大量的技術(shù)中層后備人才，使他們“學(xué)習(xí)必要多的理論知識，從事盡可能多的實踐活動”。西門子的學(xué)徒制和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，為公司在國際間提升自己的產(chǎn)品競爭能力，應(yīng)付不斷變化的科技和競爭環(huán)境，在生產(chǎn)高質(zhì)量、高水準(zhǔn)產(chǎn)品的過程中提高一般工人的素質(zhì)、知識、技能、文化認(rèn)同感以及實際操作能力、質(zhì)量控制及組織協(xié)調(diào)能力等方面，都做出了巨大貢獻(xiàn)。獨特的學(xué)徒制制度為譽滿全球、可以信賴的、高質(zhì)量的德國產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)。
通過創(chuàng)建獨特的企業(yè)文化，培養(yǎng)、留住人才。
可以說，沒有文化就沒有今天的日本企業(yè)，沒有獨特的企業(yè)文化也不可能有日本企業(yè)員工的凝聚性、團隊精神、創(chuàng)造性和生產(chǎn)力。與歐美企業(yè)相比，一般日本公司的企業(yè)文化核心，集中表現(xiàn)為對團隊的強烈歸屬感、對集團事業(yè)深深的責(zé)任感、長期的工作目標(biāo)和敬業(yè)精神以及對產(chǎn)品保持高品質(zhì)水準(zhǔn)宗教般的追求。本田公司的歷史與其他日本公司略有不同。本田宗一郎以尊重科學(xué)、追求真理、崇拜自由著稱。本田宗一郎最有影響力的哲學(xué)是“尊重人性，尊重他人”的個人信仰和理念。人性尊重包涵以下內(nèi)容: 1) 啟發(fā)創(chuàng)造力；2)機會均等；3)彼此信任。為了讓員工充分發(fā)揮出積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，本田特別重視在企業(yè)中營造一種良好的工作氛圍。比如，本田科研為了不斷創(chuàng)新，特別強調(diào)授權(quán)——這種授權(quán)意味著100%的充分授權(quán)，不是裝模作樣。這種作法充分調(diào)動了科技研究員的干勁和熱情，激發(fā)了全體人員的創(chuàng)造意愿和創(chuàng)新欲望。而工作熱情一旦與公司戰(zhàn)略愿景結(jié)合在一起，就會產(chǎn)生出巨大的效益。1951年，本田宗一郎曾為本田科技立下了三個戰(zhàn)略愿景：生產(chǎn)者喜悅、銷售者喜悅、購買者喜悅。1994年，藤澤把消費者喜悅改放在了首位，開始了本田公司三喜經(jīng)營哲學(xué)中“消費者導(dǎo)向”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折。這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，加上本田員工的創(chuàng)新熱情，帶來了本田汽車在日本、北美、歐洲和中國市場的巨大成功。
用一流的人才打造一流的企業(yè)。
韓國三星集團近年來在市場上表現(xiàn)出令人矚目的成就，對世人來講真是一個奇跡。有人講，韓國的經(jīng)驗證明核心技術(shù)決定一切，只要能夠掌握核心技術(shù)，中國企業(yè)就必然會掌握自己的命運和世界的未來。但是很少有人發(fā)問，三星如何能夠在這么短的時間內(nèi)掌握了那么多的核心技術(shù)，制造出那么多耀眼創(chuàng)新的產(chǎn)品？決定因素是什么呢？ 三星在短時期內(nèi)掌握的核心技術(shù)，來自三星總裁提出的“人才第一”的經(jīng)營哲學(xué)和“以人為本”的核心理念。三星在韓國最早實行公開招聘制，吸引了大批本土人才，成為有名的“精英匯集地”。韓國三星出身與美國通用出身的經(jīng)理人在市場上幾乎具有同樣的吸引力。進(jìn)入21世紀(jì)之后，為了趕超美國和日本的知名企業(yè)，三星在全世界范圍內(nèi)不惜重金招聘精英人才，令其他同行企業(yè)望塵莫及。據(jù)統(tǒng)計，僅三星電子20世紀(jì)初就擁有碩士、博士5500名，其中博士1500名。在三星集團近5萬名職員中，除去2.5萬生產(chǎn)技術(shù)人員外，碩士、博士畢業(yè)生占25%(摘自：《李奉熙：三星攻略》，21世紀(jì)出版社，2003)。試想，這么多的人才、精英匯集在一個從上到下都在從事變革的企業(yè)中，技術(shù)、產(chǎn)品、市場品牌、管理等等奇跡不發(fā)生才見鬼了呢！可以說，三星不拘一格招攬人才的戰(zhàn)略和以人為本的人才理念，是今天三星跨入世界級企業(yè)的最為關(guān)鍵的因素。
通用、西門子、本田和三星對正在走向國際化的中國企業(yè)的啟示當(dāng)然會有很多，就其人才戰(zhàn)略，我想再粗略地重復(fù)總結(jié)如下：
第一,人才是企業(yè)的生存之本。
第二，企業(yè)領(lǐng)軍人物，特別是第一把手的經(jīng)營理念、價值體系、人文修養(yǎng)，決定著這個企業(yè)招聘人才的力度和質(zhì)量以及挖掘人才潛力和調(diào)動人才熱情的能力。
第三，國際級的企業(yè)必須要有國際水準(zhǔn)的“以人為本”的企業(yè)文化。這種文化具有充分的授權(quán)、自由討論的空間和濃厚的人文氣息。以人為本的文化氛圍勢必吸引大批的精英人才的到來。
第四，國際級企業(yè)要有一個選拔、激勵、培育人才的治理結(jié)構(gòu)、激勵體系和監(jiān)督系統(tǒng)。
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