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創(chuàng)業(yè)者如何規(guī)避創(chuàng)業(yè)陷阱
所有創(chuàng)業(yè)者都可能面臨四個危險的陷阱。
第一個陷阱是，創(chuàng)業(yè)者提供的新產(chǎn)品或服務(wù)并沒有在原先設(shè)想的市場上大獲成功，而是在另一個完全不同的市場上取得了進展。許多企業(yè)倒在了這個陷阱里，因為創(chuàng)業(yè)者堅持認為自己比市場知道得。
所以常常會出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實已經(jīng)走在成功的路上，但創(chuàng)業(yè)者卻對此毫無知覺。甚至可以說，他們拒絕了成功。從歷史上看，大多數(shù)成功的新發(fā)明或新產(chǎn)品都沒有實現(xiàn)自己的市場初衷。
一個例子是，約翰韋斯利海厄特發(fā)明了滾柱軸承，他認為這種軸承非常適合用在鐵路貨車的車軸上。此前，人們使用浸滿油的破布來減輕車輪的摩擦。海厄特竭盡所能勸說鐵路公司采用他的新發(fā)明，而后者卻拒絕丟棄那些破布，結(jié)果海厄特被迫宣告破產(chǎn)。
通用汽車歷史上的傳奇人物阿爾弗雷德斯隆卻在此時讓自己的父親買下了海厄特的小公司。不像海厄特，他把這種產(chǎn)品推向完全不同的市場，那就是剛剛興起的汽車市場。在2年時間里，滾柱軸承生意就開始繁榮起來，在整整20年中，亨利福特一直是斯隆的最大客戶。
創(chuàng)業(yè)者為什么會對送上門的成功拒而不納？原因很簡單，因為那不符合他們的設(shè)想。創(chuàng)業(yè)者相信他們能控制一切。這就直接導(dǎo)致了第二個陷阱：創(chuàng)業(yè)者認為對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，利潤是最重要的事情。其實利潤是第二位的，第一位的是現(xiàn)金流。
不僅只有創(chuàng)業(yè)者對現(xiàn)金流概念過于漠視。沃倫巴菲特曾說過，如果他想了解一家企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，他不會去聽證券分析師怎么說。他們會談?wù)撚�，而那根本不重要。他會去聽取銀行信用分析人員的說法，因為他們談?wù)摰氖乾F(xiàn)金流。
如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)重視了現(xiàn)金流，獲得了快速增長，創(chuàng)業(yè)者還會遇到第三個陷阱，即管理能力跟不上發(fā)展勢頭。迅速的成長會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來巨大的壓力，創(chuàng)業(yè)者看到銷售額的攀升以及利潤曲線的上揚，卻往往看不到管理基礎(chǔ)的侵蝕。在這個陷阱面前，80%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)會落入萬劫不復(fù)的境地。創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使是以正常的速度成長，到第4年左右的時候，管理的匱乏也往往會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)以沉重打擊。
如何判斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理能力與發(fā)展能力出現(xiàn)了張力？當某個客戶說：“如果你們能制造出1萬臺某種產(chǎn)品，我們就跟你簽合同。”而這時創(chuàng)業(yè)者卻在想：“這個機會很好，但我卻有點擔心我們完不成訂單。”這時，就是張力出現(xiàn)的時候。為了避免此類危機，創(chuàng)業(yè)者必須組建一個創(chuàng)業(yè)團隊。對于創(chuàng)業(yè)者而言，他至少需要一年甚至一年半的時間才能打造出一個相對完善的創(chuàng)業(yè)團隊。
最后一個陷阱是最大的陷阱。當企業(yè)成功以后，創(chuàng)業(yè)者開始把自己置于企業(yè)之前。由于曾經(jīng)為這個企業(yè)付出了如此之多，他會不自覺地開始問自己：“我想要什么？我的角色是什么？”這種問題很可能會毀了他自己以及企業(yè)。他應(yīng)該問自己的是：“這個企業(yè)在這一階段需要什么？我具備它需要的能力嗎？”很多時候，這需要外力的作用，需要有人狠狠地踢創(chuàng)業(yè)者一腳，讓他面對一個嚴酷的現(xiàn)實：他長久以來做的這份工作已經(jīng)不再是一種享受。
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