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戰(zhàn)略性人力資源管理若干問題探討
【摘要】戰(zhàn)略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征，集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰(zhàn)略性?人力資源管理戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相適應?人力資源管理者的戰(zhàn)略職能和角色、人力資源管理專業(yè)人員在推動變革時的作用等。只有把握了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性特點，才能把握現階段企業(yè)人力資源管理現代化的實質，才能實現企業(yè)的持續(xù)性成長。根據以上特征對企業(yè)進行評價，才能真正地反映現階段企業(yè)人力資源管理現代化的狀況。【關鍵詞】人力資源管理現代化；戰(zhàn)略人力資源管理；戰(zhàn)略性人力資源管理者
一、戰(zhàn)略性是人力資源管理現代化的主要特征
從20世紀后半葉起，企業(yè)發(fā)展從關注企業(yè)的外部環(huán)境逐步轉變?yōu)閺娬{企業(yè)的內部資源。與外部條件相比，企業(yè)的內部因素對于企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢具有決定性的作用。從企業(yè)資源基礎的理論出發(fā)，許多學者認為傳統(tǒng)的技術、財務等優(yōu)勢資源已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于受社會和歷史根源復雜性的影響，人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴性和因果關系的不確定性特點，每一個企業(yè)的人力資源管理都是一種戰(zhàn)略、政策和實踐的獨特融合，其細微之處使競爭對手難以模仿。因此，企業(yè)人力資源成為持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效的管理人力資源是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定因素。
從20世紀80年代以來，我國就確立了企業(yè)管理現代化的發(fā)展目標，引進了一批西方先進的企業(yè)管理理論和管理方法，促進了我國企業(yè)管理水平不斷提高。企業(yè)管理現代化不應只停留在抽象的概念上，現代化應該有具體的特點和標準，建立企業(yè)管理現代化的評價體系是指導企業(yè)管理現代化實踐的前提。企業(yè)管理現代化具有動態(tài)性和系統(tǒng)性的特點，在不同的階段其現代化的標準是不同的。管理現代化的標準應能反映企業(yè)人力資源管理發(fā)展的方向，現代化的思想、手段和方法應受到實踐的充分檢驗，對實踐本身具有指導意義。企業(yè)人力資源管理現代化是指在人本思想的指導下，運用現代化的觀念、手段和方法進行管理決策和實踐活動，以影響組織員工的行為、態(tài)度和績效。人力資源管理現代化內容的界定應具有國際的先進性、動態(tài)性、實現企業(yè)可持續(xù)成長的特點。分析西方人力資源管理現代化歷程，確定現階級企業(yè)人力資源管理現代化的主要特征與發(fā)展趨勢，并建立規(guī)范的人力資源管理現代化評價體系，是指導企業(yè)人力資源管理現代化實踐的重要環(huán)節(jié)。
20世紀70年代以來，北美和歐洲發(fā)生了知識革命(信息革命)，以信息技術與知識創(chuàng)新為特征的新的現代化啟動，美歐開始從工業(yè)時代向知識時代、工業(yè)經濟向知識經濟、工業(yè)社會向知識社會轉移。社會背景的深刻變化必然促使企業(yè)管理的變革，具體表現在企業(yè)管理信息化、組織結構彈性化、重視知識管理、強調“以人為本”等方面。管理現代化作為社會現代化的組成部分，同樣具有系統(tǒng)性、長期性、趨同性和進步性的特點，這就意味著管理現代化過程具有強大的滲透力，在世界范圍內不同程度地展開。不同社會的管理方式和具體模式雖然各不相同，但所經歷的階段在本質上是一致的，并且各種管理模式之間相互影響、相互融合。為了準確把握我國與其他先進國家在企業(yè)管理水平之間的真實差距，在參與國際競爭和國際合作中正確定位，我們在制定管理現代化標準時應以世界水平作為統(tǒng)一標準來把握。只有按照這一統(tǒng)一標準來評價我國企業(yè)管理的現狀，才能真正發(fā)現問題。
在世界經濟全球化程度日益加深的進程中，許多研究都表明了人力資源在形成競爭優(yōu)勢方面的地位。隨著知識經濟的到來，越來越多的組織在20世紀的最后20年中確立了人力資源管理在組織中的核心地位，促進從提高企業(yè)競爭力的角度來研究人力資源管理問題。并直接導致戰(zhàn)略人力資源管理研究的產生，戰(zhàn)略性人力資源管理成為現階段人力資源管理現代化的主要特征。戰(zhàn)略人力資源管理研究的是企業(yè)人力資源管理和戰(zhàn)略管理之間的關系問題，人力資源管理戰(zhàn)略是指一個企業(yè)追求整體發(fā)展方向，并通過人來達成目標，它涉及組織多方面的問題，與企業(yè)的結構、文化、組織有效性及績效的變化有直接的聯(lián)系，將人力資源與未來的發(fā)展需要相匹配，與培育企業(yè)核心能力、知識管理和管理變革相聯(lián)系。此外，還關注人力資源本身的需求和能力的發(fā)展，擁有這樣的能力，使工作得以有效地完成。人力資源管理作為企業(yè)管理的核心職能，其現代化實踐也必須緊緊圍繞戰(zhàn)略性這一主題。只有充分把握戰(zhàn)略性人力資源管理的特點，才能切實提高人力資源管理現代化水平。
二、戰(zhàn)略人力資源管理的內容
對戰(zhàn)略人力資源管理概念的界定，許多學者都有描述，如舒勒和杰克遜(1987)認為“戰(zhàn)略人力資源管理提供一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的獨特能力，這種能力產生于企業(yè)與供應商、顧客和員工之間的關系。”巴尼(1991)認為以資源為基礎的戰(zhàn)略人力資源管理的目標是“創(chuàng)造公司，使它比競爭對手更明智、更靈活。”約翰遜和肖爾茨(1993)下的定義為：“企業(yè)長期的發(fā)展方向和業(yè)務范圍。能很好地將資源與變化的外部環(huán)境相匹配，以達到利益相關者的期望。”另一類對戰(zhàn)略人力資源管理界定的重要特點是調適和整合，即所謂的“適配模式”，認為人力資源戰(zhàn)略應當與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略整體的一個組成部分，對企業(yè)的計劃過程起著重要作用，縱向的整合非常必要。蓋斯特(1989)指出：“人力資源管理是一個關于整合的問題。人力資源管理的一個重要政策目標就是要確保它與戰(zhàn)略計劃是充分融合的，以便人力資源管理政策在政策區(qū)域和等級之間有緊密聯(lián)系，人力資源管理被一線管理者看作是他們日常工作的一部分。”沃克(1992)指出：“戰(zhàn)略人力資源管理是將人力資源管理融入業(yè)務戰(zhàn)略中去的管理。人力資源戰(zhàn)略是功能性的戰(zhàn)略，與其他戰(zhàn)略相聯(lián)系，成為企業(yè)戰(zhàn)略組合中不可分割的部分。”
關于如何進行有效的戰(zhàn)略人力資源管理，比較有代表性的是“最佳適配”的觀點，對人力資源管理的實踐和政策在不能取得一致描述的情況下，其取舍的標準就必須依賴企業(yè)的整體發(fā)展要求。首先，應了解企業(yè)文化、結構、技術和管理過程，明確什么必須做，再結合“最佳實踐”要素，選擇相應的活動，有效完成這些任務。舒勒(1992年)將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的組成部分，它們包括人力資源管理的哲學、政策、項目、實踐的過程。它們之間通過組織的層級而相互聯(lián)系，并成為一個整體，其目的是更有效地利用人力資源，以適應組織的戰(zhàn)略需要。阿姆斯特朗(2001)結合波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，提出人力資源戰(zhàn)略與之相匹配的內容(見表1)。這一種觀點認為企業(yè)戰(zhàn)略是預先給定的，人力資源管理更多只是
實現企業(yè)戰(zhàn)略的工具和手段，應針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略來選用不同的人力資源管理實踐，而不是根據人力資源及其管理來決定其企業(yè)戰(zhàn)略。因此，適配是單向的，這就意味著人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的形成沒有影響。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間的相互依存、相互作用的關系是不能忽視的。倫格尼克·霍爾提出了雙向適配模型(見圖1)。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理者角色的轉變
對人力資源從業(yè)者角色的研究也是戰(zhàn)略人力資源管理研究的一個熱點，許多學者提出了不同的角色模型。對于企業(yè)人力資源管理從業(yè)者在企業(yè)中的地位及所應承擔的角色，不同學者提出了不同的看法，概括來說有以下幾種：
1．商業(yè)伙伴。作為商業(yè)伙伴，人力資源管理從業(yè)者和一線經理一樣都對企業(yè)成功負責。正如泰森(1985)和烏拉瑞奇·烏爾里克(1998)所提出的那樣，作為商業(yè)伙伴的人力資源管理專業(yè)人士與上層管理行為一致，從而確保他們?yōu)橐粋�長期的戰(zhàn)略目標服務，并有能力抓住商業(yè)機會，預測廣闊前景，幫助企業(yè)達到目標。這意味著人力資源管理專業(yè)人員在承擔商業(yè)伙伴角色時能對企業(yè)的戰(zhàn)略了如指掌，明確企業(yè)所面臨的機遇與挑戰(zhàn)、優(yōu)勢與劣勢，能為企業(yè)發(fā)展提供方案。
2．戰(zhàn)略家。作為戰(zhàn)略家，人力資源專家發(fā)表關于企業(yè)管理和發(fā)展勞工關系的長期政策，這些政策受企業(yè)運作計劃的制約。同時，他們也參與制定和形成企業(yè)的商業(yè)計劃，人力資源管理專家應說服高層管理者制定一個能充分發(fā)揮人力資源核心競爭力的計劃，即人力資源戰(zhàn)略融入整個企業(yè)戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略適應。
3．干預者。人力資源管理者要觀察和分析企業(yè)內外的現狀，并對此做出客觀判斷。要能夠觀察到績效問題、生產力水平、能力、動機以及調停矛盾，要能夠識別員工需要，找出癥結，然后提出建議。提出方案干預崗位設置、團隊建設、培訓、交流溝通和新技術以及形成新的工作流程和工作方法。干預是發(fā)現問題、理解問題、解決問題的過程，人力資源管理者應成為這方面專家。
4．改革者。人力資源管理專家應極力推行改革，引進新的程序和措施。這種革新必須建立在對企業(yè)目標與企業(yè)精神的分析和研究之上，并與之保持一致，切合實際的革新遠比借鑒其他企業(yè)的成功典范重要得多。
5．內部咨詢者。作為內部咨詢者，人力資源從業(yè)人員和外部咨詢者一樣，與同事、雇主并肩工作，一起參與分析問題，提出方案。他們能理解企業(yè)的當務之急，對企業(yè)的運行計劃、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化十分了解，能領會內部雇主的需求，和他們協(xié)力尋求解決問題的辦法，同時也確保獨立性和主動性，以維護措施方案的專業(yè)性。
6．監(jiān)督者。人力資源專業(yè)人員要成為人力資源政策和程序實施的監(jiān)督者，以及關注企業(yè)人力資源的價值，確保方針和政策得以一貫堅持和實施。盡管更多的人力資源管理事務的職責移交給一線經理，但在靈活性和一致性或法規(guī)之間必須保持平衡。一線經理有權在預算范圍內提高獎金和薪金的分配，但人力資源部可以建立并有權質問非常規(guī)的獎勵和增額的分配。監(jiān)督角色對于雇員法規(guī)來講尤為重要，人力資源從業(yè)者確保政策和程序的合法性，同時也要確保一線經理能正確實施。
7．主動／被動角色。人力資源從業(yè)人員更多時候是被動角色，由于管理的需要，必須為一線經理提供服務。但在戰(zhàn)略層面上，人力資源管理專家承擔了主動角色，他們是商業(yè)伙伴，制定整合的人力資源管理戰(zhàn)略，積極干預改革與創(chuàng)新，主動承擔內部咨詢，在堅持企業(yè)的核心價值觀、職業(yè)道德和立場一貫性方面是自覺的維護者。
有些學者用不同的模型來區(qū)分人力資源從業(yè)者的角色。斯托瑞(1992)提出了一個二維模型，分出四種人力資源管理角色(見圖2)，分別為變革者，這與戰(zhàn)略人力資源關系最密切；顧問，是內部咨詢者，將許多人力資源管理實踐交給一線經理；調節(jié)者，對付不滿的經理；仆人，提供滿足一線經理需求的服務。
戴維·沃爾里奇(2000)描繪了當代人力資源管理承擔的四種主要角色(見圖3)。縱軸和橫軸表示一個有競爭力組織中的人力資源管理的角色、人力資源管理的方向和行為。方向是從長期／戰(zhàn)略性到短期／操作性，行為是從管理流程到管理人。該圖基本反映了人力資源管理的四個主要角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的機制結構；管理員工的貢獻程度；管理轉型與變化。人力資源管理的戰(zhàn)略性角色。主要集中于把人力資源管理的戰(zhàn)略和行為與組織的經營戰(zhàn)略結合起來。通過有效的人力資源管理來提高組織實施戰(zhàn)略的能力。人力資源管理組織的機制結構角色是人力資源管理的一個傳統(tǒng)角色，它要求設計和提供有效的人力資源管理流程及組織內部人員的人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。提高員工貢獻這一角色，意味著把精力投入到員工日常的問題、關注點和需求上。作為承擔管理轉型與變化角色的人力資源管理者，在實施轉型的過程中，既是組織文化的捍衛(wèi)者，又是組織文化的傳播者。
總之，戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為一項戰(zhàn)略職能，以“整合”與“適應”為特征，探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結果的關系，主張人力資源應完全整合進企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源政策應在不同的政策領域與管理層次間具有一致性，人力資源實踐也應作為日常工作被直線經理接受、調整與運用。戰(zhàn)略人力資源的理論與管理方法還在不斷發(fā)展與完善之中，對人的專業(yè)化管理也隨著外部環(huán)境的不確定性的增強而受到越來越多的重視。
四、戰(zhàn)略人力資源管理評價指標體系的建立
從戰(zhàn)略人力資源管理的內容及人力資源管理人員戰(zhàn)略性角色的發(fā)展變化中可以看出，現代化的人力資源管理應具有以下特征：
1．人本思想的全面確立。貫徹與全面理解人本思想，使人本思想在企業(yè)管理中全面體現。
2．現階段企業(yè)人力資源管理現代化的重點應集中體現在以下幾方面：人力資源管理如何體現戰(zhàn)略性?人力資源管理戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相適應?人力資源管理者的戰(zhàn)略職能和角色、人力資源管理專業(yè)人員在推動變革時的作用等。人力資源管理部門作為戰(zhàn)略管理部門，從理論上承擔著推進組織變革的任務，人力資源管理主管作為高層管理者，參與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在人力資源方面予以保證。人力資源管理政策以開發(fā)、吸引、留住人才為目的，通過制度的引導，在組織內形成學習和知識共享的文化氛圍。
為此，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的評價應包括以下幾方面：(1)企業(yè)對戰(zhàn)略的清晰表述，使每個員工充分理解戰(zhàn)略的程度。(2)人力資源管理主管參與制定公司戰(zhàn)略的程度。(3)人力資源管理部門為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供人員配置的及時性和有效性。(4)企業(yè)管理制度對長期留住核心技術和管理人員的有效性。(5)通過人力資源專業(yè)人員的幫助，員工實現成就的程度。(6)一般員工理解自己的工作并與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現相關聯(lián)的認識程度。(7)企業(yè)人力資源管理部門在推動變革方面能力的大小。(8)高層管理者對組織內學習及知識共享的承諾和支持。
只有把握企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性特點，才能把握現階段企業(yè)人力資源管理現代化的實質，才能實現企業(yè)的持續(xù)成長。根據以上指標對企業(yè)進行評價，才能真正反映現階段企業(yè)人力資源管理現代化狀況。
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